Le “sonde” della customer centricity

Il cliente desidera, sia esso una persona fisica o un’impresa, essere al centro dell’attenzione e trovare nei prodotti e servizi forniti la risposta alle sue esigenze in un determinato momento. È nella risposta costante e dinamica a tali esigenze che si concretizza il successo commerciale di un’azienda rispetto un'altra. Un prodotto o un servizio può essere migliorato ma se non risponde a una reale esigenza degli acquirenti perderà appealing (ne sono un esempio concreto molti prodotti tecnologici dal mobile ai televisori). Per tale motivo la focalizzazione sul cliente, la customer centricity, è un elemento chiave soprattutto in un settore maturo come quello dei servizi finanziari.

L’attenzione al cliente è ormai da decenni il mantra delle istituzioni finanziarie e delle banche commerciali in particolare. In una prima fase si è concretizzata nella categorizzazione della clientela, declinandola attraverso sempre più sofisticasti strumenti di Crm alla mappatura dei diversi segmenti in termini di bisogni e conseguentemente di modelli di servizio.

In questi ultimi anni le banche hanno concentrato i loro sforzi sul miglioramento dell’esperienza cliente ponendo un’attenzione crescente sul livello di soddisfazione sia a livello complessivo sia a livello transazionale. Le chiamate in chiusura di una richiesta di assistenza sono diventate un elemento strutturale. Si è quindi lavorato e si sta lavorando sul customer journey, ovvero sui momenti di contatto tra il cliente e la banca.

La valorizzazione dei promotori e la gestione proattiva dei detrattori è la leva principali per ridurre il “churn rate” (tasso di abbandono) e rendere più efficaci i processi di acquisition. In questo ambito le “sonde” di customer centricity, ovvero punti di verifica dell’andamento del percorso del cliente, si sono configurate come la nuova sfida per l’industria bancaria non solo nei canali remoti ma anche nel canale fisico. Per tale motivo anche il livello di soddisfazione delle risorse (in primis di front end) è divenuto un elemento chiave da presidiare in modo sistematico.

In parallelo è diventato sempre più rilevante che l’acquirente percepisca il valore del servizio ovvero del pacchetto dei servizi comprati sia nella fase di vendita sia nel post vendita. Questo sta spingendo sempre di più a sviluppare ecosistemi per servire a 360° la clientela. Anche in questo caso tuttavia vale la regola che la clientela deve trovare concreta soddisfazione alle proprie esigenze e l’ecosistema deve essere percepito come un beneficio addizionale (es. riduzione della complessità gestionale di diversi servizi) rispetto a un mero cross-selling (ambito sui cui anche il commercio online inizia a rilevare punti di attenzione dei rapporti con la clientela).

Lo sviluppo di modelli di servizio basati sulla customer centricity per le banche passa dunque dalla gestione integrata dei tre aspetti prima descritti:

1. categorizzazione;

2. disegno e controllo dell’esperienza cliente e forza vendita;

3. presidio del valore percepito.

Si tratta dunque per molti player di superare una visione e un governo separato dei diversi ambiti. Risulta di conseguenza rilevante per i responsabili commerciali e marketing delle banche:

1. Impostare le sonde di customer centricity al fine di definire cosa (Kpi), dove e come intercettare il feedback del cliente lungo il customer journey (non solo alla fine).

2. Assicurare in parallelo il governo del livello di ingaggio e fidelizzazione delle risorse di front-end per garantire l’effettivo messa a terra delle azioni di ottimizzazione della customer centricity.

3. Rivedere rispetto ai criteri e Kpi di customer centricity le strategie di sviluppo degli ecosistemi.