Le big tech alzano le aspettative. Come rispondere?

“Quando uno si abitua all’efficienza del servizio clienti di Amazon o alla possibilità di recesso con un clic che offre Netflix, il problema non è soltanto per i concorrenti nei campi dell’e-commerce o dell’intrattenimento. Il problema a questo punto è di tutti. Perché oggi le grandi compagnie tecnologiche non hanno solo conquistato il predominio nei rispettivi ambiti, ma hanno anche settato delle aspettative esperienziali altissime, che ormai le persone pretendono nei rapporti con qualsiasi azienda in qualsiasi altro ramo”. Giuseppe Stigliano insegna Retail Marketing Innovation in diverse università e ha appena pubblicato il libro Retail 4.0 - 10 regole per l’Era Digitale, in coppia con Philip Kotler, un semidio tra gli esperti di marketing a livello mondiale. A Bancaforte anticipa i temi che tratterà come ospite de #ilCliente, l’evento promosso dall’ABI in scena a Milano il prossimo 15, 16 e17 aprile, che mette al centro della riflessione i modelli innovativi di relazione di banche, assicurazioni e mondo finanziario con la clientela retail (vai al sito dell'evento).

“La spinta impressa da aziende come Amazon e Netflix – ragiona – è potentissima. È come se con le loro soluzioni digitali, comode, personalizzate e vantaggiose, le Big Tech avessero nel tempo alzato l’asticella di ciò che un cliente possa legittimamente aspettarsi nella relazione con il fornitore di un qualsiasi servizio. Dopo aver guadagnato il monopolio sul loro terreno, ora stanno di fatto ridisegnando il modo di gestire prodotti e servizi in generale. In tutti i campi. Se il consumatore impara a sospendere e riattivare con un clic l’abbonamento per vedere i film, poi si domanda perché non possa fare lo stesso con l’assicurazione della macchina nei giorni in cui questa resta in garage o perché qualcuno chieda ancora la raccomandata per disdire un contratto. Mantenere procedure cartacee nell’era delle app significa restare fuori dal tempo. Significa rischiare di diventare irrilevanti”.

Sì, un vero e proprio paradosso, peraltro confermato nel 2018 a dati ancora non definitivi. In genere si legge che la responsabilità di questa apocalisse dipenda dalla pressione del commercio elettronico. Eppure nel luglio 2017, il leader mondiale delle vendite online, Amazon, ha investito 13,7 miliardi di dollari per acquistare la catena gastronomica di Whole Foods. Ma se l’analisi corrente fosse vera, perché Jeff Bezos dovrebbe impegnarsi in modo massiccio in un settore che lui stesso ha reso obsoleto e che contraddice il suo credo? Strano, no? In realtà non è il commercio tradizionale a essere in crisi, ma un certo modo di farlo.

Il 4.0 è la galassia in cui siamo immersi oggi, dove il digitale non è più soltanto uno spazio sul web separato dalla vita reale, ma è qualcosa di onnipresente, che tutto irradia come l’elettricità. Nello stesso tempo, il dilagare di processi virtuali ha innescato nella gente un forte bisogno di empatia, una voglia di recuperare l’attenzione ai rapporti personali: più la tecnologia raffredda e appiattisce, più il fattore umano cresce di valore e premia chi lo persegue. Prendiamo il caso di Ikea, che ha cominciato ad aprire piccoli negozi in centro. È un segno dei tempi: il digitale fornisce l’ampiezza e la varietà dell’assortimento, ma all’azienda è sufficiente esporre un numero ristretto di mobili e dotare il cliente di un tablet con cui visualizzare varianti di colori e di modello. Ecco così che le persone possono ordinare un divano quando hanno un ritaglio di tempo senza dover raggiungere i grossi centri delle periferie.

Inutile negare l’evidenza: la tecnologia fa spesso le cose meglio degli uomini. Naturale che servano meno persone in molti ruoli occupati finora nel retail. Ma allo stesso tempo la grande quantità di dati prodotta dal digitale richiede nuove figure lavorative in grado di interpretare questi numeri grezzi, di gestirli e di darne una forma “calda”, sempre più vicina alla sensibilità dei clienti. In sostanza, il punto non è che la tecnologia ruberà il lavoro agli esseri umani, ma che lo ruberà a quegli esseri umani che si ostinano a fare lavori che la tecnologia sa fare meglio di loro.

Come professionisti capaci di generare fiducia, senso di sicurezza, specie di fronte a questioni della vita delicate. In grado in sostanza di trattare i clienti come esseri umani, con gentilezza e capacità di ascolto. Bisogna prendere atto che ci sono tantissime attività della filiale che si stanno spostando nelle case dei clienti e che ha poco senso cercare di riportare tra le mura della banca. Sempre meno persone, per dire, faranno la fila allo sportello per effettuare un bonifico. Ma ci sono altre operazioni che, per il loro alto coinvolgimento emotivo, trovano benefici dall’incontro diretto con il personale della banca: penso a un’assicurazione sulla vita o a un mutuo, momenti in cui entrano in ballo le grandi scelte personali o familiari. Qui il fattore umano fa tutta la differenza. E non può limitarsi al calcolo del tasso, perché quello il cliente già l’ha scoperto online. Richiede invece una grande sensibilità psicologica e comunicativa. E insieme una capacità di attingere ai dati sulla clientela per raffinare sempre di più la conoscenza di chi si ha di fronte. E di conseguenza per fornire un servizio di tipo sartoriale, cucito sui singoli bisogni degli utenti.

Una delle forme di personalizzazione più solide nel mondo del commercio è il cliente che entra nel bar e ordina “il solito”. Di fatto il contrario della standardizzazione. Il digitale permette oggi di usare i dati delle persone per ampliare la gamma dei servizi da offrire a ogni singolo utente. Il rischio della standardizzazione c’è. Ma gli algoritmi che analizzano i dati di ogni cliente possono offrire spunti creativi per migliorare prima di tutto il fattore umano: più conosco i desideri della persona che ho davanti più posso immaginare un rapporto soddisfacente con lui.

Il mondo è cambiato e continua a cambiare a grandissima velocità. L’unica certezza è che occorre muoversi. Costantemente. Blockbuster poggiava su enormi disponibilità di cd da noleggiare e non si è accorto dell’agilità con cui Netflix sperimentava il suo nuovo modello di business: le potenzialità dello streaming all’epoca erano troppo modeste per sembrare interessanti e la strada del web non è stata seguita perché non ritenuta una priorità. Quando però è diventato evidente che la gente amava la comodità di vedere il film online, per Blockbuster recuperare il ritardo è risultato impossibile. Proprio perché era fallita la fase fondamentale di sperimentazione, necessaria quando si entra in un nuovo mercato. Ecco, dunque, il senso del coraggio: osare quando si è ancora in tempo.