Il back office sarà digitale

Le funzioni di Back Office delle organizzazioni bancarie e le aree Operations dei securities servicer sono da anni oggetto di programmi di efficientamento, che puntano sull’esternalizzazione e sulla semplificazione dei processi.

La pressione per la riduzione dei costi in queste strutture è tale che può apparire poco realistico la possibilità di trasformarle in aree a valore aggiunto. Tuttavia il mutato contesto di mercato e le esigenze degli stessi intermediari spingono per un profondo cambiamento del ruolo delle strutture di back office, un cambiamento che per alcuni player è già iniziato.

Da oltre 10 anni i principali Gruppi bancari internazionali – e più di recente quelli italiani – hanno avviato un profondo processo di rinnovamento e efficientamento delle aree organizzative di post trade. I player internazionali in particolare puntano sulla creazione di hub europei supportati da centri offshore (India, Est-Asia) o near-shore (Polonia, Est-Europa). Il ricorso all’offshoring è però vantaggioso solo quanto è possibile esternalizzare volumi operativi molto significativi, raggiungibili da pochi gruppi italiani, e numerose esperienze internazionali stanno mostrando che all’apparente efficienza di costo non sempre è associata una reale efficacia operativa, il che limita i risparmi effettivamente ottenibili.

Sta pertanto crescendo il ricorso a nuove tecnologie scalabili di Robotic Process Automation o Rpa, che possono essere utilizzate per automatizzare numerosi processi manuali e sono adattabili anche a volumi operativi ridotti, e di Artificial Intelligence, quest’ultime applicabili anche processi avanzati di data analytics a supporto dei processi decisionali.

Il ricorso alla robotica ha minori impatti organizzativi e permette di liberare ulteriori risorse, affrancandole da attività routinarie e permettendo di focalizzarle su processi a maggior valore aggiunto.

Liberate dalle attività a minor valore aggiunto, le funzioni di Middle e Back Office possono essere impiegate per supportare gli intermediari in numerosi processi chiave. Gli esempi tratti dalle migliori prassi di mercato non mancano, e tra questi si possono elencare:

Si deve tuttavia considerare che per poter avviare un processo di trasformazione delle aree Operations in veri centri di eccellenza non è sufficiente affrancarle da attività a basso valore, ma serve investire nelle skill delle risorse, attraverso la formazione e valorizzazione dei talenti e prevedendo anche l’inserimento dall’esterno di figure chiave.

Parte dei risparmi ottenuti dai processi di efficientamento devono pertanto essere mantenuti nelle aree in cui sono stati realizzati, sotto forma di investimenti per la crescita.

Andrea Laurenti è Director nella practice Financial Services Consulting di PwC.