Le tre strade della banca retail

Negli ultimi 10 anni lo scenario del retail è cambiato profondamente sia livello nazionale che internazionale. L'industria bancaria sta attraversando una fase di profonda pressione a causa della congiuntura economica e di alcune motivazioni strutturali. Sulla profittabilità delle imprese incidono diversi fattori tra cui il basso livello dei tassi di interesse, l'aumento dei costi fissi, l'impatto dei crediti deteriorati, gli effetti del costo del rischio, la pressione regolamentare, la rivoluzione tecnologica e l'ingresso di nuovi competitor. Dopo il successo della recente ricapitalizzazione di UniCredit, il settore ha la necessità di attrarre nuovi investitori, ma il costo del capitale è più elevato rispetto alla redditività. In questo scenario per le banche è quindi necessario cambiare lo “schema di gioco” finora adottato. E' possibile raggiungere un nuovo punto di sostenibilità e di equilibrio, ma si deve agire su più leve.

Per il “return to health”, come lo definiamo in Accenture, si deve agire su 3 strade: concentrazione degli operatori (perché il livello di scala è fondamentale), modello di business e modello operativo. I dati sul Roe evidenziano una correlazione chiara tra concentrazione e redditività. Ma la dimensione non basta: occorre scegliere anche che tipo di banca si vuole essere, allineando la struttura dei costi ai ricavi attesi. I servizi tradizionali, legati al mondo strettamente bancario, non sono più sufficienti a saturare la capacità distributiva e si rende quindi necessario esplorare altre strade puntando su un nuovo modo di interagire con i clienti e sulla digitalizzazione. Da questo punto di vista ci sono, infatti, ancora delle lacune su cui sarà importante intervenire. Mi riferisco in particolar modo al business della protezione, al mondo della casa, e non solo in termini di finanziamento ma anche di consulenza, al settore della previdenza. Aree non nuove, ma che oggi il digitale permette di affrontare con modelli più efficaci rispetto al passato.

Le reti devono essere meno fisiche e più mobili, più digitali, più capaci di gestire un nuovo tipo di relazione con il cliente anche a distanza, più capaci di offrire servizi a valore.

In molti casi il top management è stato troppo assorbito da tematiche non rinviabili quali Npl, capitale, gestione del rischio, adeguamento regolamentare, gestione della liquidità. Questioni cruciali che hanno lasciato meno tempo e minore capacità di investimento sulla sostenibilità del business futuro. Inoltre, 10 anni di crisi hanno polarizzato il sistema: le banche più grandi hanno una capacità di investimento di un ordine di grandezza superiore alle altre e questo diventa un vantaggio competitivo in un mondo in cui la tecnologia sarà sempre più una leva abilitante non solo della performance, ma anche del modello di business e della value proposition.

Sarà importante raggiungere un certo livello di scala. Ma ci sono banche, anche medie e piccole, che già da tempo stanno coltivando modelli di business e una cultura di gestione commerciale e del credito differente rispetto al passato. Un esempio in questo senso è Credem, che negli ultimi 4 anni ha incrementato le masse di circa il 25% gestendo in modo efficace diversi modelli commerciali, grazie a una rete composta non solo da filiali, ma anche da promotori finanziari e sviluppatori, ed entrando in nuovi business come la cessione del quinto. Una strategia che sicuramente le consente di affrontare le nuove sfide con maggiore fiducia.