Perdere la battaglia sui volumi, vincere la guerra sul valore

Quest’ultima pagina dei Diari del Fintech, appunti di viaggio intorno al mondo,  è scritta ancora una volta da Shanghai, dove ho ingaggiato alcune banche cinesi sul tema della trasformazione digitale là dove il digitale non è futuro ma già presente. Oggi la Cina è il campione del Fintech. Basti pensare che nel 2018 il controvalore di pagamenti abilitati dal telefonino negli Stati Uniti è stato pari a 160 miliardi di dollari, mentre in Cina ha raggiunto la cifra astronomica di 40.000 miliardi di dollari sulla spinta delle piattaforme Alipay e Wechat. Il dialogo cinese è sempre interessante perché le banche locali, pur godendo di margini superiori rispetto alle banche occidentali e pur operando in contesti regolamentari meno vincolanti, hanno piena consapevolezza che la lotta sui volumi non possa essere vinta facilmente contro lo strapotere delle aziende del Big Tech . Pertanto, la conversazione strategica si sposta sul tema della creazione di valore per i clienti attraverso la scelta di modelli di business innovativi, basati su un concetto ibrido di piattaforme di open banking.

I servizi finanziari sono un settore in forte ristrutturazione. Le ultime notizie di esuberi nel mondo bancario confermano che la crisi finanziaria globale non si è ancora conclusa. Questa fragilità delle banche è forse dovuta al Fintech, all’intelligenza artificiale o alla blockchain? Io non la penso così, almeno non è ancora così!

La ragione principale dei problemi di cost/income risiede nei modelli di business tradizionali che non corrispondono più alla realtà economica, monetaria e regolamentare che si è creata dopo il fallimento della Lehman Brothers nel 2008. Il seguente scenario si è abbattuto sul margine di interesse:

Molte banche hanno quindi iniziato a focalizzarsi sul margine di intermediazione (la stessa Goldman Sachs ha recentemente annunciato un cambiamento epocale del proprio focus dai mercati dei capitali alle attività di Wealth Management). Sfortunatamente, le banche non trovano vero rifugio nel margine di intermediazione:

Le banche hanno due possibilità strategiche: mettere in scala la propria operatività sui volumi (più transazioni) con maggiore velocità, oppure generare nuovo valore sui servizi (fees che i clienti pagano direttamente e in modo trasparente). Creare nuovo valore richiede di pensare organicamente  e strategicamente in ottica di “principi primi" per disegnare un migliore concetto di banca (innovazione sostenuta). Agire sul volume, invece, vuol dire usare la tecnologia digitale come “derivata” dei modelli di business basati sui prodotti (innovazione dirompente). Seppur apparentemente più semplici da realizzare, le strategie digitali focalizzate sui volumi devono affrontare due problemi sostanziali:

Pertanto, le  banche che vogliono rimanere rilevanti avranno come unica possibilità quella di modificare il proprio modello di business in ottica di “valore” secondo tre direzioni:

Questo è il ruolo delle piattaforme di open banking configurate come piattaforme di consulenza (open banking advisory platform). Ma che cosa sono? “Tradizionalmente” ne esistono 3 tipi, ognuna a suo modo incompleta: factory (fabbrica prodotto), distribution (distribuzione) e market place (mercato). Se tracciamo queste tre configurazioni seguendo gli assi cartesiani (transazioni vs. servizi) e (prodotti vs. clienti) scopriremmo un grafico incompleto.

Ciò di cui abbiamo veramente bisogno è un nuovo tipo di piattaforma, ovvero la piattaforma di advisory (cosiddetta per ragioni legate alle parole di Jeff Bezos riportate alla fine di questo articolo). Quali sono le differenze strategiche?

Il modello factory si situa nel quadrante in basso a sinistra: la piattaforma è product-centric con ricavi di tipo transaction-based. La banca decide che non può competere sul digitale contro le Big Tech  e si concentra strategicamente sulle operazioni di back-end, mantenendo la licenza bancaria e diventando una utility.

Questa sarebbe una vittoria di breve termine e quindi una strategia rischiosa: i Big Tech  cinesi mostrano già l’intenzione e la capacità di andare fino in fondo nell’integrazione verticale, acquisendo esse stesse licenze bancarie. Pertanto, le banche di tipo factory potranno sopravvivere inizialmente, ma finirebbero per perdere la guerra in quanto verrebbero totalmente marginalizzate e in ultima analisi assorbite.

Il modello distribution occupa il quadrante in basso a destra: la piattaforma nasce più centrata sul cliente ma i profitti sono ancora basati sulle transazioni. La banca utilizza l’intelligenza artificiale e i big data per comprendere il percorso di ogni cliente e proporre il miglior prodotto o servizio, che può essere acquistato internamente o consegnato attraverso una Fintech.

Anche questa è una vittoria di breve termine e una strategia rischiosa: il cliente non sa nulla dello sforzo fatto dalla banca di personalizzare la comprensione dei propri problemi e riceve semplicemente un prodotto, forse più coerente. Pertanto, il modello inizia ponendo il cliente al centro, ma termina con una struttura dei ricavi ancora incentrata sui prodotti costringendo la banca a competere sui volumi. Ancora una volta, il Big Tech  avrà sempre un vantaggio sulla gestione dei clienti finali grazie all’accesso privilegiato ai dati personali. Pertanto, le banche potrebbero investire per portare i propri clienti sul digitale ma finire per perderli a favore dei concorrenti Big Tech .

Il modello market place occupa il quadrante in alto a sinistra: è ancora incentrato sul prodotto ma ora è basato sul concetto di servizio. La banca costruisce un mercato bancario e non-bancario aperto, dove le offerte Fintech e quelle tradizionali competono e si fondono per soddisfare la domanda dei clienti finali. Pertanto, la banca guadagna commissioni per l’accesso alla piattaforma, oltre alle retrocessioni.

Questa strategia rischia di essere una perdita di breve termine e certamente una sconfitta in guerra, come mostrato dalle esperienze di chi ha pensato che una banca potesse adottare il modello di Amazon o Airbnb. Infatti, difficilmente le banche possono diventare mercati così grandi da competere con i market place del Big Tech . Soprattutto, molti clienti non sono autonomi e non si sentirebbero a loro agio nell'accedere a un mercato totalmente digitale per quei rapporti che potrebbero salvare i bilanci degli istituti di credito: prodotti di investimento e assicurativi (ovvero il Wealth Management).

Il modello di advisory è invece basato sul concetto di valore e occupa il quadrante in alto a destra. Il modello è sia cliente-centrico sia basato sui servizi. La banca utilizza un modello ibrido uomo e digitale che permette di trasferire valore decisionale ai clienti nelle operazioni bancarie con trasparenza, consentendo di conseguire redditività e aggiungerà valore reale.

Dove sta il vantaggio? La maggior parte dei clienti non è self-directed quando si tratta di prendere decisioni legate al margine di intermediazione. Il digitale è una tecnologia pull (un meccanismo basato sulla domanda, ovvero comprensione da parte del cliente) mentre le attività di investimento e assicurazione sono conformi a un’economia push (ovvero l’offerta verso un cliente che non riesce a essere autonomamente pull). Ciò è dovuto a una caratteristica biologia degli esseri umani che li rende genericamente fragili nelle decisioni finanziarie e quindi cercatori di relazione: essi hanno bisogno di entrare in una conversazione fiduciaria. Questa realtà biologica è la fonte dell'asimmetria informativa che caratterizza i modelli tradizionali di banca. Pertanto, per garantire che il digitale funzioni, la configurazione della piattaforma deve risolvere il problema “cognitivo” e "motivazionale" del cliente al fine di abilitarlo ad accedere alle offerte bancarie a maggiore valore aggiunto. Ciò richiede una relazione umana (modello ibrido) o un ingaggio basato su tecniche avanzate di intelligenza artificiale conversazionale (ancora in evoluzione). Solo quando l’intelligenza artificiale sarà pienamente e profondamente conversazionale, il telefonino cambierà da essere un meccanismo pull a essere un operatore push, chiudendo il cerchio banca-cliente.

Impariamo da Jeff Bezos. Negli anni Novanta, quando Amazon vendeva solo libri, un giornalista Tv chiese "What's Amazon?". Bezos raccontò una storia interessante: disse che gli editori inviavano lettere di protesta perché gli utenti di Amazon potevano scrivere recensioni negative, mentre solo le recensioni positive dovevano essere pubblicate per aumentare le vendite. "È marketing, stupido!". Bezos rispose che gli editori non capivano, perché Amazon non era un "canale di distribuzione di libri su Internet". Invece, il ruolo primario di Amazon era quello di fornire consigli (advice) agli utenti circa il miglior libro da acquistare, perché se la motivazione iniziale non fosse stata risolta tutte le altre tecniche di marketing per ottimizzare le vendite non sarebbero state efficaci: i clienti sarebbero saliti a bordo ma non avrebbero generato transazioni.

Dal momento che la fiducia è il core business delle banche, il vero scopo dell’innovazione Fintech non è quello di digitalizzare i prodotti ma la conoscenza e le relazioni (modelli ibridi o fortemente orientati alla intelligenza artificiale). I big data e l'intelligenza artificiale devono essere infusi nelle piattaforme digitali non tanto per conoscere le abitudini dei clienti finali (fatto importante, ma secondario per il momento), quanto per aiutare i clienti a capire l’offerta finanziaria e la nuova proposta di valore sui servizi. Solo in questo modo le banche potranno creare piattaforme digitali aperte che uniscano i servizi proprietari e quelli delle Fintech, generando Roi agevolando le commissioni basate sui clienti anziché sui prodotti e quindi differenziarsi dai concorrenti Big Tech  nella lotta sui volumi.

Le banche non devono temere di perdere la battaglia sui volumi. Per vincere la guerra (non solo sopravvivere) esse dovranno competere sul valore.