Digitalizzare la pianificazione, priorità strategica per le banche

C'è un paradosso che molte banche conoscono bene: in un contesto in cui dati e tecnologie consentono di aggiornare rapidamente decisioni e strategie, la pianificazione - spesso il processo più "tailor made" e delicato in azienda - è rimasta indietro, frenata da infrastrutture operative fragili, manualità e tempi incompatibili con la velocità dello scenario. Da qui la domanda che ha guidato l'Innovation Workshop di Bancaforte, organizzato in collaborazione con Board: come industrializzare il planning senza snaturarlo, rendendolo più veloce, affidabile e flessibile, e soprattutto capace di coinvolgere in modo strutturato tutte le funzioni chiamate a contribuire?

Tre i progetti analizzati, basati su tre approcci differenti - più tecnologico e basato sull'AI in Sella, più "ecosistema consortile" e orientato alle esigenze delle banche di piccole dimensioni per CSE, più organizzativo e data model unificato per Banca di Asti - ma identica la sfida: portare il planning nel tempo presente. A raccontare in prima persona le iniziative avviate i protagonisti che concretamente le hanno promosse internamente e guidate: Giulia Rizzi, Chief Data Officer di Sella Group, Luca Roncoroni, Responsabile ufficio Data Driven Bank di CSE, Luca Sobrero, Servizio Bilancio e Pianificazione, Responsabile Pianificazione di Gruppo - Banca di Asti, con l'importante contributo di Mauro Bertoletti, General Manager di Board Italia, che ha permesso di contestualizzarle e confrontarle anche con le esperienze internazionali.

Il racconto di questi progetti raccolti da Bancaforte (vedi qui la registrazione video integrale del workshop) conserva intatta anche oggi la sua attualità: perché la digitalizzazione della pianificazione non è un progetto "one shot", ma un percorso. E perché i progetti presentati - diversi per taglio e maturità - mostrano un filo rosso comune: la piattaforma diventa regia del processo, riduce rischi operativi, abilita scenari e simulazioni, rende accessibile l'informazione e costruisce una base dati "certificata" su cui far correre decisioni più tempestive.

Dalle testimonianze è emersa una sequenza quasi obbligata. Primo: senza dati solidi e governati, la pianificazione resta vulnerabile (e l'AI diventa un moltiplicatore di errori, non di valore). Secondo: senza una piattaforma integrata, il workflow rimane frammentato tra fogli, versioni e canali non strutturati. Terzo: senza cultura del cambiamento e competenze, anche la migliore tecnologia rischia di fermarsi a metà, perché l'adozione non è un dettaglio.

Bertoletti, portando la vista internazionale di Board (con "circa cinquanta istituti finanziari" già clienti, ha ricordato), ha sintetizzato la direzione in cui si muove il mercato: servono basi dati affidabili, processi più rapidi e una flessibilità che gli strumenti tradizionali non riescono più a garantire. «Dobbiamo avere basi solide, dati certificati e sicuri», ha detto, perché solo così si possono velocizzare i processi di pianificazione, aumentarne l'attendibilità e mantenere la flessibilità necessaria a inseguire scenari che cambiano.

In Sella la digitalizzazione del planning non nasce oggi: «Come Area Finance sono circa dieci anni che spingiamo sulla digitalizzazione dei processi di planning and control», ha raccontato Rizzi. Il salto, ora, è l'introduzione dell'intelligenza artificiale come "naturale evoluzione" in un ecosistema che storicamente "guarda costantemente al futuro" e sperimenta nuove tecnologie "sul campo".

Rizzi ha spostato la discussione dal "cosa non fa" il modello tradizionale al "cosa può offrire in più" la tecnologia: potere computazionale, gestione di molte più variabili rispetto alla mente umana, velocità e precisione. L'idea è affiancare l'AI a un processo delicatissimo, «uno dei processi più tailor made all'interno di un'azienda», per accelerare il time to market e migliorare la qualità della previsione.

La scelta metodologica è stata prudente e insieme ambiziosa: partire con un proof of concept concentrato su "tre o quattro voci di conto economico di estremo dettaglio" e su "una singola società", con un doppio obiettivo. Da un lato, individuare e addestrare il modello predittivo sulle voci selezionate; dall'altro, costruire un framework replicabile e scalabile sulle successive voci e società del gruppo. «Non solo trovare il giusto modello di AI e machine learning da trainare sul passato e riproporre per il futuro, ma costruire un framework scalabile», ha detto Rizzi.

I primi esiti, a valle della prima fase di POC, sono incoraggianti: «I risultati sono in linea o migliori di quelli manageriali», ha spiegato, sottolineando però che lo snodo cruciale ora è la comunicazione interna e l'adozione: raccontare bene cosa ha funzionato, chiarire che "il lavoro non è finito" e accompagnare gradualmente i manager nel "percorso uomo-macchina" che si costruisce nel tempo.

Qui emergono anche le difficoltà tipiche: la gestione del dato ("troppo o troppo poco", ha detto Rizzi) e il timore che l'AI riduca il ruolo del manager. La risposta, secondo la CDO di Sella, è opposta: il ruolo umano diventa più centrale perché serve più capacità di "challenge" e di valutazione critica. «La strategia resterà sempre in mano al manager», ha affermato, insistendo sul fatto che l'obiettivo non è una delega alla macchina, ma un supporto che libera tempo e amplia l'orizzonte delle variabili gestibili.

Guardando avanti, il percorso resta volutamente aperto: la seconda parte del POC deve dimostrare la scalabilità del framework, altrimenti - con "22 società" e voci peculiari - i tempi si allungherebbero troppo. E il racconto di Rizzi lascia intravedere l'evoluzione possibile: dall'AI che supporta previsioni e scenari fino a modelli capaci, un domani, di incorporare segnali esterni e trasformarli in impatti attesi sul conto economico.

Il punto di vista di CSE è ovviamente diverso, perché non è una singola banca che realizza un progetto per sé, ma un consorzio che deve offrire alle banche clienti, in particolari quelle di dimensioni minori, una soluzione efficace e sostenibile, governando l'apparente contraddizione tra personalizzazione (perché il planning è su misura) ed economie di scala.

Roncoroni ha spiegato che l'input nasce dalle esigenze della clientela: avere una risposta più rapida ai fattori evolutivi del contesto di mercato nei processi di pianificazione, «cercando di confezionare una proposta equilibrata dal punto di vista dell'efficacia e del costo». Il punto, in un contesto consortile, è proprio l'equilibrio: standardizzare dove possibile, rendere modulare dove necessario.

Per farlo, CSE ha individuato sei fattori critici di successo, diventati obiettivi di progetto: copertura end-to-end (pianificazione e reporting), condivisione e affiancamento (fattore umano), coinvolgimento di tutti i contributori (direzione, IT, pianificazione, rete, commerciale), nuclei differenziati per business model (modularità), automazione delle fasi time-consuming, standardizzazione di alimentazioni e architettura (incluso licensing) per la sostenibilità.

È una "progettualità guidata" anche nella delivery. Roncoroni ha descritto un primo step di circa otto mesi per costruire un "modello zero" consortile: alimentazioni standard, data quality, ambiti funzionali attivabili in modo modulare. Poi il lavoro con il singolo cliente: circa un mese per definire personalizzazioni e moduli, due mesi per adeguamento e avvio, con l'obiettivo di arrivare nello stesso esercizio a pre-consuntivo e budget.

Ma il cuore dell'approccio è nel "modello as a service": non consegnare un'applicazione e basta, ma accompagnare il cliente nel tempo. «Abbiamo cercato di andare nella direzione di un modello as a service», ha sottolineato, ricordando che progetti validi "non utilizzati al massimo" spesso falliscono per mancanza di supporto.

I numeri citati raccontano la trazione: cinque istituti nel primo anno, altri cinque a seguire per la soluzione di cost allocation, e una pipeline per il ciclo successivo con già due nuovi clienti per la soluzione di pianificazione. E, soprattutto, l'idea di ecosistema: costruire sulla stessa piattaforma ulteriori soluzioni (viste consuntive riclassificate, budget e consuntivo consolidati per gruppi, evoluzioni su cost allocation e monitoraggio), per rendere la pianificazione un punto di partenza e non un'isola tecnologica.

alle progettualità che hai citato nell'articolo abbiamo completato il rilascio su tutte le banche clienti della soluzione di cost allocation, e sul 2026 stiamo partendo con due nuovi clienti per la soluzione di pianificazione.

Nella testimonianza di Banca di Asti emerge un'altra prospettiva: la digitalizzazione non cambia "cosa" si fa, ma "come" lo si governa. Sobrero lo ha detto in modo netto: «Nulla di diverso di quello che si poteva fare senza la digitalizzazione, ma in modo sicuramente più organizzato». Il beneficio iniziale è strutturale: ridurre rischi operativi legati a fogli Excel, tabelle, canali non strutturati; costruire un processo robusto e presidiato.

Le linee guida scelte dalla banca puntavano su tre pilastri: presidio delle fonti alimentanti e delle variabili (scenari tassi, decadimento del credito, granularità dei consuntivi), condivisione trasversale e workflow per ingaggiare stakeholder e product owner, e un forte raccordo con l'ambiente contabile e del risk management, per garantire anche rappresentazioni coerenti con bilancio e richieste della Vigilanza.

Sul piano degli obiettivi: governo del processo, maggiore profondità di analisi, capacità di gestire scenari alternativi (incluso uno scenario avverso) per testare la sostenibilità delle strategie lungo l'orizzonte triennale, esteso operativamente a cinque anni.

Sobrero ha poi tradotto questi obiettivi in vantaggi concreti: riduzione dei rischi operativi in fase di caricamento e normalizzazione dati; data model unificato tra pianificazione, controllo di gestione, bilancio e rischio; maggiore dettaglio e proiezione a livello mensile completa su cinque anni dei dati di pianificazione; gestione simultanea di scenari e confronti tra versioni; tempestività nel cogliere scostamenti e analizzarne le cause.

L'utilizzo e la sempre maggiore confidenza nella piattaforma ha prodotto anche un rilevante cambiamento nella qualità del confronto interno: dalla verifica e ricostruzione della provenienza dei dati ora l'attenzione è all'analisi delle strategie di esecuzione, delle criticità e delle azioni correttive necessarie. 

Il passaggio di Sobrero sull'adozione è altrettanto significativo: all'inizio la reazione è stata molto varia, con un po' di disorientamento per chi era abituato al foglio di calcolo. La strategia adottata è stata quella dei rilasci graduali, isolando motori di calcolo e accompagnando progressivamente gli interlocutori interni, creando un "effetto facilitatore" tra funzioni. «Il processo non cambia, cambia l'infrastruttura», ha sintetizzato Sobrero.

E c'è un elemento che, pur con la prudenza dovuta, racconta l'uso in condizioni reali: la capacità di rispondere con tempestività e profondità a richieste di dettaglio tipiche delle interlocuzioni della Vigilanza, proprio perché l'informazione è strutturata, riconducibile e analizzabile (delta volume, delta prezzo, delta mix su margini e commissioni).

Quanto alle evoluzioni, Banca di Asti descrive già un ecosistema interno: oltre al planning, una piattaforma di planning commerciale per l'assegnazione budget, una piattaforma di controllo di gestione per confrontare consuntivi e pianificato, fino a presìdi mensili e "anche giornalieri" su alcune grandezze (masse e tassi). Il passo successivo è più ambizioso: utilizzare integrazioni e algoritmi per leggere il potenziale territoriale e impostare obiettivi legati al recupero di efficienza dove emergono gap rispetto al sistema.

Se i casi mostrano tre direzioni diverse, la piattaforma è il denominatore comune. Bertoletti ha individuato quattro caratteristiche distintive: piattaforma unica e integrata (planning, budgeting, forecasting, reporting), automazione per ridurre errori e tempi, flessibilità per accompagnare un processo "in continua evoluzione", collaborazione tra dipartimenti e accesso trasparente all'informazione.

La tecnologia, però, non è mai presentata come autosufficiente. E qui torna il punto che tutti hanno sottolineato: partner, competenze, cultura del cambiamento. Bertoletti lo ha detto chiaramente: senza "cultura del cambiamento continuo" e senza preparare le persone a essere parte attiva del processo, il rischio di non raggiungere gli obiettivi resta, anche con tecnologia e partner adeguati.

I relatori del workshop hanno tutti insistito su un tema che, spesso, viene citato solo a parole: l'adozione è progettazione, non comunicazione ex post. Rizzi lo ha raccontato con l'idea di un "sogno" da trasmettere e, insieme, con la necessità di "fare l'elefante a fette": ambizione di lungo periodo e concreti quick win, per convincere governance e manager che vale la pena iniziare oggi.

Roncoroni lo ha tradotto in modello operativo: affiancamento, service continuo e capacità di rispondere al cambiamento del processo di budget, che per definizione non ha una fine. Sobrero lo ha trasformato in metodo di implementazione: rilasci graduali, coinvolgimento degli stakeholder, e soprattutto un mix bilanciato tra piattaforma, partner e competenze interne. «Se viene meno uno dei tre elementi si rischia di non arrivare a nessuna parte», ha avvertito.

Con questo Innovation Workshop, Bancaforte ha fotografato e descritto traiettorie ancora in movimento. Sella è nella fase in cui deve portare a scala un framework AI e consolidare fiducia interna sui risultati del POC. CSE sta ampliando l'adozione presso le banche clienti e costruendo un ecosistema di soluzioni sulla stessa piattaforma. Banca di Asti, già in produzione, continua ad allargare l'uso verso dimensioni commerciali, controllo di gestione, presìdi più frequenti e nuovi algoritmi di lettura del potenziale.

Un quadro che si presta naturalmente ad aggiornamenti perché la pianificazione, oggi, è sempre meno un calendario e sempre più una disciplina continua. E perché la digitalizzazione - come hanno ripetuto i relatori - "ha un inizio ma non una fine".

 

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