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06 Dicembre 2021 / 05:58
Le banche ai tempi del Covid-19: le priorità di oggi e di domani

 
Banca

Le banche ai tempi del Covid-19: le priorità di oggi e di domani

di Giulio Naso e Alessandro Odello (Bain Company Italia) - 6 Maggio 2020
Dopo le azioni messe in campo per rispondere all’emergenza sanitaria, si aprono ora per le banche nuove sfide e riflessioni che impattano sulla strategia complessiva e sul modello di business. Come gestire l’attuale contesto e come  pianificare il dopo con un ruolo attivo e di reale supporto alla ripartenza economica? Tra le priorità: ridisegno delle strategie di digitalizzazione, evoluzione della piattaforma creditizia, rilettura del modello operativo e di quello commerciale. L’analisi di Giulio Naso e di Alessandro Odello di Bain ….
L’attuale emergenza sanitaria ci sta costringendo a un modo di vivere molto differente rispetto al passato e, probabilmente, ridisegnerà strutturalmente alcune nostre abitudini. Anche per il settore bancario, l’attuale crisi ha imposto cambiamenti radicali e rapidi già dal giorno 1 del lockdown e impone riflessioni profonde sia nel breve che nel medio-lungo periodo. Insieme con ospedali, farmacie, negozi alimentari e poche altre imprese produttive, le banche non hanno mai interrotto i propri servizi, con implicazioni importanti su tutti gli aspetti del modello operativo e di business. 
Gli attuali scenari prevedono che questa crisi avrà gravi ripercussioni sull'economia globale e lascerà segni indelebili sulle abitudini di consumo dei cittadini e sulla “geografia” economica dei settori industriali. Già dai primi giorni, infatti, è stato chiaro che tale crisi sarà differente da quelle che abbiamo vissuto nel 2008-2009 e 2012-2013:
  • “nasce” ,infatti, dall’economia reale con un profondo shock alla domanda e all’offerta di beni e servizi (mentre le precedenti erano crisi di natura finanziaria che hanno poi “infettato” l’economia reale);
  • ha una velocità di impatto superiore viste le limitazioni imposte dai lockdown;
  • ha un carattere internazionale con ripercussioni su tutte le più importanti economie mondiali.
Non sappiamo ancora quale sarà la reale magnitudo dell’impatto per il 2020, ma sappiamo per certo che le conseguenze saranno tangibili, importanti e prolungate nel tempo. Privati e aziende saranno in difficoltà e dovranno affrontare, sebbene con diversi livelli di intensità tra settori industriali e tipologie di lavoratori, una forte riduzione della propria capacità di rimborso del debito bancario. Come conseguenza, nei prossimi mesi (probabilmente a partire dall’inizio del 2021) i non performing loans cresceranno significativamente.
Non a caso le istituzioni, a vario titolo, hanno messo in campo (e stanno ancora definendo) risposte importanti: sia da parte della Bce che da parte del Governo sono state definite manovre di sostegno al settore bancario e, attraverso di esso, al tessuto economico complessivo. Inoltre, i piani che saranno messi in campo a livello internazionale e nazionale per il rilancio dell’economia potrebbero cambiare alcuni paradigmi e porre i presupposti per differenti azioni di politica industriale.
Non di minore importanza saranno le conseguenze che il lockdown provocherà (e ha già provocato) sulle abitudini di lavoro e di consumo:
  • il work from home (Wfh) è diventato una “realtà” per la maggioranza dei lavoratori di tutte le industries e anche il settore bancario non ha fatto eccezione: nelle strutture centrali le percentuali sono ormai vicine al 90% e anche in rete molte strutture stanno sperimentando questa modalità operativa. In poche settimane, infatti, lo smart working ha raggiunto livelli di applicazione per i quali sarebbero stati necessari diversi anni in contesti normali, con implicazioni operative e logistiche importanti;
  • i consumi sono diventati “forzatamente” digitali sia per i beni primari sia per i prodotti bancari e finanziari. Di conseguenza, il “contatto con il cliente” in poche settimane è cambiato radicalmente: approccio a distanza, accesso in filiale solo su appuntamento e utilizzo integrato di tutti i canali remoti hanno provocato un’adozione forzata dell’omnicanalità e, spesso, caratterizzata da soluzioni tattiche.

Le risposte del settore bancario

In questo contesto, come hanno reagito gli operatori bancari? Fin da subito hanno dovuto concentrare le proprie forze sulle problematiche prioritarie:
  • salvaguardare i propri dipendenti attraverso il deployment dei protocolli sanitari, la revisione delle policies di accesso ai building e di viaggio, la gestione del Wfh massivo delle strutture centrali e la decisione di quali filiali mantenere aperte e, in queste, la definizione delle migliori modalità per la gestione del contatto con i clienti, tramite supporto a distanza e appuntamenti;
  • garantire la business continuity attraverso l’attivazione delle task force e la definizione delle procedure di urgenza, in uno scenario che nessun contingency plan aveva realmente preso in considerazione;
  • garantire che la macchina operativa fosse adeguata al cambiamento attraverso il rinforzo dell’infrastruttura It (per essere in grado di supportare il Wfh e di garantire il massimo livello di sicurezza nell’interazione digitale con i clienti) e tramite la messa in campo di azioni specifiche per procurare tutti i beni necessari per gestire l’urgenza (dai supporti informatici ai presidi sanitari alle protezioni per le filiali);
  • definire un piano di comunicazione adeguato sia nei confronti dei dipendenti sia verso i clienti, attraverso l’utilizzo di tutti i canali disponibili (web, social, ecc.).
Non trascurabili, inoltre, sono le azioni che gli operatori hanno messo in campo per sostenere istituzioni e operatori sanitari: in coerenza con il proprio ruolo di servizio, banche di grandi, medie e piccole dimensioni hanno dimostrato vicinanza alla comunità con donazioni, messa a disposizione di servizi e supporti logistici. 
Definite le azioni di “urgenza”, le banche devono affrontare le sfide dell’oggi e del domani con un duplice approccio:
  • definire un piano di azioni immediate per gestire le problematiche che emergeranno nelle prossime settimane e nei prossimi mesi;
  • aggiornare e ridisegnare la strategia complessiva e il business model per essere pronte a un contesto completamente nuovo che emergerà una volta superata l’emergenza sanitaria.

Le priorità nel breve periodo

Tra i principali aspetti che devono essere affrontati nel breve termine, sicuramente due hanno la priorità nell’agenda dei Chief:
  • il portafoglio crediti: per gestire in maniera efficace l’ondata di crediti deteriorati che arriverà nei prossimi mesi, è necessario agire oggi attraverso programmi mirati e proattivi. È necessario infatti capire quali aziende e privati riusciranno a essere resilienti alla crisi, in funzione delle proprie caratteristiche economiche, settoriali e geografiche. Sulla base di tale visione “forward looking”, è indispensabile individuare azioni creditizie e commerciali mirate, anche utilizzando gli strumenti messi in campo dai decreti governativi. Una corretta individuazione del posizionamento di rischio futuro dei clienti e delle conseguenti azioni di intervento, farà la differenza tra “subire” l’ondata di credito deteriorato e  “gestire ottimizzando” tale flusso. Gli operatori bancari nazionali e internazionali hanno già avviato queste attività, anche facendo leva su esperienze maturate durante le precedenti crisi e su tools in grado di prevedere l’evoluzione del rischio anche in situazioni di stress economico (come quella che stiamo attraversando);
  • il modello operativo: la fase 2 impone riflessioni importanti sul “come” la banca deve organizzarsi. I principali operatori, infatti, stanno ri-organizzando completamente il proprio modello di lavoro (new way of working) e di contatto (new way of contact) con i clienti e tra i dipendenti al fine di: affrontare «operativamente» il “back to work” assicurando gli standard sanitari richiesti e gestendo gli indubbi problemi logistici; cogliere a pieno e nel lungo periodo i potenziali benefici derivanti dal Wfh e dalla “virtualizzazione” dei contatti, evitando un potenziale effetto rigetto.

Le priorità nel medio-lungo periodo

Anche in questo caso i principali operatori bancari stanno ragionando sulla declinazione di azioni immediate e nel disegno di programmi ad ampio raggio, potendo far leva anche su osservatori internazionali e su esperienze maturate non solo nell’industria bancaria.
Per il ridisegno della strategia, invece, sarà necessario prima di tutto analizzare quale sarà la situazione della singola banca una volta passata l’emergenza sanitaria. L’analisi prospettica degli impatti sul proprio P&L e balance sheet, infatti, rappresenta il primo e necessario passo per identificare le priorità che si porranno e che, quindi, possono essere indirizzate già da ora. Non sempre i sistemi di pianificazione “classica” sono in grado di effettuare tali esercizi: l’analisi “forward looking” degli impatti di scenari economici stressati richiede esperienze e tools specifici che non necessariamente sono oggi a disposizione di Ceo, Cfo e degli altri Chief. Per questo motivo i principali operatori bancari stanno facendo leva su strumenti ed esperienze maturate in passato in caso di crisi bancarie (di singoli istituti o di interi sistemi) e che rappresentano un asset fondamentale e distintivo in questo momento.
Una volta “individuata” la reale situazione della banca post crisi, è necessario prioritizzare e selezionare gli interventi da mettere in atto, prendendo in considerazione uno scenario economico, di abitudini e modalità di consumo, di “politica industriale” e di “equilibrio tra pubblico e privato” completamente differente rispetto all’attuale.
Solo per citare alcuni aspetti che la definizione della strategia di lungo termine dovrà prendere in considerazione, sarà necessario:
  • accelerare e ridisegnare le proprie strategie di digitalizzazione, agendo con decisione sui processi interni alla banca e ripensando le modalità di contatto con i clienti;
  • evolvere la propria piattaforma creditizia adeguando tutta la value chain del credito: nuove strategie creditizie per decidere su quali industry e prodotti investire e con quali strumenti, anche considerando approcci “capital light”; evoluti modelli di monitoraggio del credito; rinforzati strumenti di analisi e gestione delle posizioni deteriorate sia in ottica ordinaria sia attraverso azioni straordinarie saranno tasselli fondamentali delle evoluzioni di medio periodo che dovranno necessariamente fare leva sulle tecnologie di AA/AI in modo da risultare efficaci ed efficienti;
  • rileggere il proprio modello operativo anche facendo tesoro delle azioni messe in campo in questi mesi al fine di “approfittare” della crisi per disegnare un nuovo operating model che permetta alla banca di essere più lean e meno «costosa» nel lungo periodo;
  • adeguare le proprie strategie commerciali per rispondere alle nuove esigenze dei clienti (es. prodotti di protezione) e alle nuove modalità di consumo (molto più digitali rispetto ad oggi);
  • riflettere sul proprio modello di Rete in termini sia di footprint sia di ruolo della filiale e dei diversi canali remoti;
  • definire percorsi di strutturati di evoluzione e di adozione dei principi di sostenibilità, attraverso la rilettura di tutti gli aspetti strategici e operativi della banca e dei propri rapporti con tutti gli stakeholders.
Tali interventi incideranno in maniera rilevante sul business model bancario e sulle strategie di utilizzo delle risorse scarse: l’allocazione del capitale, della liquidità e degli investimenti dovrà essere evoluta in funzione delle scelte di medio-lungo periodo e facendo leva su strumenti evoluti di previsioni e analisi.
Ovviamente, non tutti gli operatori riusciranno ad essere “resilienti” alla crisi e ad affrontare le sfide in maniera efficiente ed efficace. Di conseguenza, è molto probabile che il processo di consolidamento degli operatori bancari italiani, già partito subito prima dello scoppio della crisi sanitaria, subisca una forte accelerazione nei prossimi mesi. Anche per questo motivo un’analisi profonda del proprio posizionamento post-crisi risulta necessaria e prodromica allo studio di eventuali opportunità o mosse difensive.
Concludendo, la crisi che stiamo attraversando lascerà tracce indelebili con effetti importanti sul contesto economico, sociale e sul “modo di fare banca”: le conseguenze per il settore saranno probabilmente più importanti e profonde che nelle crisi osservate negli scorsi decenni. Per gli operatori bancari è necessario prepararsi adeguatamente ora al fine di affrontare il dopo con un ruolo attivo e di reale supporto alla ripartenza economica.  
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