Come affrontare la sfida di una “longevity society”

 

Il dato che più colpisce, tra i tanti dati e scenari approfonditi nella giornata di lavori dell'Osservatorio D&I in Finance promosso dall'ABI lo scorso 29 gennaio, dal titolo "Longevity e SIlver Economy. Nuove età, nuovi modelli, nuove opportunità", è quello emerso in un passaggio dell'intervento di Claudio Lucifora, Professore di Economia politica e Direttore CRILDA - Centro di ricerca sul Lavoro "Carlo Dell'Aringa" Università Cattolica del Sacro Cuore

La Silver Economy nell'UE - ovvero il "giro d'affari" complessivo mosso dalla popolazione over 55 - se fosse un singolo stato, si collocherebbe al terzo posto tra le economie mondiali, dopo Stati Uniti e Cina. 

C'è dentro tutto, certo, dai costi sanitari fino ai pensionati che dedicano il tempo libero a viaggiare, ma l'immagine lascia comunque il segno, e rende evidente un fatto: l'invecchiamento della popolazione è un dato di fatto che sta cambiando la realtà, che apre lo sguardo su bisogni nuovi per i quali le risposte latitano o sono in ritardo, ma rappresenta anche una sfida che apre nuove prospettive e opportunità. 

Il filo rosso che ha attraversato tutta la giornata del confronto è chiaro: non si tratta più soltanto di gestire l'invecchiamento, ma di ripensare organizzazioni, modelli di business e politiche del personale in una società in cui quattro generazioni convivono contemporaneamente, con aspettative, competenze e bisogni profondamente differenti.

Il mito della Sibilla, evocato per introdurre i lavori, offre una metafora potente: Apollo le concesse una vita lunghissima, ma non l'eterna giovinezza. «Visse a lungo ma visse male», è stato ricordato. Oggi la scienza ha allungato l'aspettativa di vita - in Italia si è passati dai circa 65 anni del secondo dopoguerra agli oltre 83 attuali - ma la vera sfida è un'altra: vivere più a lungo in salute, mantenendo capacità funzionali, autonomia, produttività.

Il professor Ennio Tasciotti, direttore dello Human Longevity Program dell'Università San Raffaele di Roma e il ricercatore Nicola Marino hanno offerto una cornice scientifica che ha spostato il dibattito dal semplice dato anagrafico alla qualità della vita. «La longevity society riguarda i giovani, non riguarda l'anziano», ha spiegato Marino. È un cambio di paradigma: non più una società che si occupa degli over 65 come categoria separata, ma un ecosistema che investe sulla prevenzione fin dall'inizio del ciclo di vita, per ridurre il divario tra lifespan - gli anni vissuti - e healthspan - gli anni vissuti in buona salute.

Oltre a un tema di costi sociali e di impatto sulle economie, l'invecchiamento della popolazione chiama anche a una trasformazione dei processi aziendali. Per tutte le industry, comprese naturalmente anche banche e le istituzioni finanziarie, ciò significa confrontarsi con una forza lavoro sempre più eterogenea per età. «Oggi viviamo quattro generazioni nello stesso ambiente», è stato osservato, «e hanno bisogni completamente diversi». La tradizionale scansione lineare della vita - studio, lavoro stabile, pensione - non regge più. L'allungamento della vita media impone il lifelong learning, la riqualificazione continua, percorsi professionali meno rigidi. «Non ci aspettiamo più di avere un singolo lavoro per trent'anni», è stato detto con chiarezza.

Da un lato, le imprese devono ripensare i propri modelli di welfare aziendale per attrarre e trattenere talenti in un mercato del lavoro più competitivo e più maturo; le aziende che si posizionano con un welfare solido sono infatti molto più apprezzate dalle nuove generazioni. Dall'altro, devono sviluppare prodotti e servizi coerenti con una clientela che vive più a lungo, accumula e gestisce risparmi su un arco temporale più esteso e presenta esigenze assicurative e previdenziali inedite.

Il concetto di silver economy, centrato sugli over 65, appare ormai riduttivo. Si parla sempre più di longevity economy: un'economia che ridisegna investimenti, risparmio, assicurazioni e servizi in funzione di una vita che può superare gli ottant'anni e che vede la fase attiva prolungarsi nel tempo. «Dobbiamo ripensare anche al risparmio», è stato evidenziato, «in ottica non di una vita media di 60 anni ma di 83». Per le banche, questo implica nuovi strumenti di pianificazione finanziaria, maggiore attenzione alla consulenza personalizzata e un dialogo intergenerazionale più sofisticato.

La tecnologia gioca un ruolo decisivo. È stato ricordato come negli Stati Uniti ingenti investimenti siano stati indirizzati verso la ricerca sull'invecchiamento, con l'obiettivo di comprendere i meccanismi biologici di base. Ma al di là delle frontiere scientifiche, il messaggio più immediato è un altro: bisogna passare da una medicina reattiva a una medicina proattiva, preventiva. La stessa logica può essere traslata in azienda: non intervenire quando emergono conflitti o cali di produttività legati all'età, ma progettare ambienti inclusivi fin dall'inizio.

Un passaggio cruciale riguarda il superamento dell'idea che l'età anagrafica coincida con capacità e motivazione. La domanda quanti anni hai non ha più una risposta chiara, è stato osservato. L'età biologica può divergere da quella cronologica, così come le competenze digitali non sono più appannaggio esclusivo dei più giovani. In un contesto bancario, dove l'innovazione tecnologica procede rapidamente, l'errore sarebbe contrapporre generazioni invece di valorizzarne le complementarità.

La diversità di età può diventare un moltiplicatore di valore. I lavoratori senior portano esperienza, conoscenza dei clienti, capacità di gestione delle relazioni complesse. I più giovani introducono familiarità con strumenti digitali, approcci agili, sensibilità verso nuovi linguaggi e modelli organizzativi. La sfida è creare ponti: programmi di mentoring reciproco, team misti, percorsi di carriera non penalizzanti per chi supera determinate soglie anagrafiche.

Il tema è anche culturale. Come è stato ricordato, l'84% dei costi sanitari americani è legato a sedentarietà, scelte alimentari scorrette, stress e stravizi. Se questo è vero per la salute individuale, analogamente le organizzazioni possono pagare un prezzo elevato quando trascurano il benessere delle persone. Stress, isolamento, mancanza di prospettive incidono sulla produttività quanto - se non più - dell'età anagrafica.

Nel contesto italiano, caratterizzato da un calo delle nascite e da un rapporto sempre più sbilanciato tra popolazione attiva e non attiva, il settore bancario si trova in una posizione strategica. Non solo perché gestisce risparmio e investimenti, ma perché può contribuire a orientare comportamenti virtuosi: promuovendo educazione finanziaria, incentivando piani di previdenza integrativa, sostenendo iniziative di welfare territoriale.

La longevity è un asset, è stato detto con forza. Un asset per lo Stato, che può contenere la spesa sanitaria e aumentare la produttività; un asset per le imprese, che possono contare su lavoratori attivi più a lungo; un asset per le banche, chiamate a interpretare e accompagnare questo cambiamento. Ma perché ciò accada, è necessario un cambio di mentalità: vedere nell'aging non una minaccia, bensì una leva di innovazione.

L'Osservatorio D&I ha mostrato come il dialogo tra scienza, economia e organizzazione possa generare una visione integrata. La convivenza tra generazioni non è un problema da gestire, ma una ricchezza da orchestrare. In un'epoca in cui l'aspettativa di vita continua a crescere e le carriere si allungano, la capacità di trasformare la diversità di età in valore positivo diventerà uno dei principali fattori distintivi per le aziende bancarie e finanziarie.

La longevity society è infatti un tema interpella tutti: individui, imprese, istituzioni. Per le banche e le assicurazioni, per esempio, significa ripensare prodotti per la clientela, processi e politiche del personale. Significa investire in formazione continua, favorire ambienti inclusivi, integrare salute e benessere nelle strategie aziendali. Significa, soprattutto, riconoscere che l'età non è un limite ma una dimensione della diversità, al pari del genere o della provenienza culturale. E che, se ben governata, può diventare una delle leve più potenti di creazione di valore nel lungo periodo.