Incidere sulla produttività della rete: il governo degli atti spontanei in filiale

La sostenibilità del Business Model è uno degli elementi chiave su cui tutte le Banche stanno lavorando e ancora lavoreranno nel prossimo futuro, soprattutto se lo scenario macroeconomico non evolverà.

In questo contesto è, pertanto, chiave poter governare l’evoluzione della propria top-line, attivando eventuali correttivi in caso di necessità di extra-performance. Per permettere un pieno governo della performance è tuttavia fondamentale incidere sulla produttività della rete andando a governare gli atti di vendita spontanei in filiale, ossia quelli generati senza che il cliente sia stato sollecitato proattivamente dalla banca, che ancora oggi rappresentano il 60 / 65% del totale degli atti di vendita a valore aggiunto [1].

Infatti, solo una parte limitata del valore viene generata dagli altri atti di vendita ossia quelli generati attraverso il canale on-line e quelli generati attraverso campagne commerciali nazionali che hanno l’obiettivo di informare e guidare il cliente ad acquistare un prodotto o un servizio offerto dalla Banca.

Il governo degli atti di vendita spontanei è essenziale in quanto le campagne commerciali nazionali - che lancia qualsiasi intermediario - presentano ancora spesso limiti fisiologici della performance commerciale (15/30% degli atti di vendita a valore a seconda dei segmenti [2]) legati a:

Le campagne commerciali lanciate dalla Direzione Commerciale sono spesso composte da liste di clienti profonde, che la rete non è sempre in grado di lavorare efficacemente. Il rischio riscontrato è quello di generare una elevata “impressione di movimento” che poi si traduce una performance molto limitata (come un’elica in cavitazione). A dimostrazione di ciò, in molte realtà bancarie è stata verificata una limitata (talvolta nulla) correlazione (indicatore R molto prossimo allo zero) tra la lavorazione delle campagne commerciali e il raggiungimento del budget. In questa situazione coesistono filiali che raggiungono o superano il budget senza fare ricorso alle campagne commerciali, con filiali che non raggiungono il budget pur lavorando pedissequamente le campagne.

Nel processo di indirizzo commerciale della rete, le banche più strutturate indicano ai propri gestori “liste di clienti” sui quali focalizzare l’effort commerciale. La predittività di tali liste è essenziale non solo per l’efficacia e l’efficienza dello sforzo commerciale ma anche per la credibilità stessa dell’impianto complessivo di Marketing. Ad oggi, salvo alcune eccezioni, abbiamo rilevato nel backtesting delle liste commerciali una elevata incidenza di “no-sales” (>90% [3]) e una elevata incidenza di vendita di prodotti fuori campagna (>70% [4]). Le motivazioni di questa performance sono legate al limitato utilizzo ad oggi di funzioni predittive basate su Artificial Intelligence / Machine Learning e sulla limitata disponibilità di dati “relazionali” effettivamente spendibili per migliorare il targeting delle iniziative commerciali (es. dati basati sulla relazione gestore / cliente).

Per raggiungere l’obiettivo è necessario lavorare su alcune linee di sviluppo:

- “Planning on field”: trasformazione di una quota significativa del flusso spontaneo di clienti in contatti programmati, facendo leva sulla conoscenza dei gestori in rete

- “Orchestration”: ridisegno del rapporto Centro-Rete nella gestione delle iniziative commerciali incrementando il livello di coinvolgimento della rete per incrementare il peso delle campagne nazionali sulla performance complessiva

- “New tools” per governare la programmazione commerciale della rete secondo le nuove modalità di interazione

Per intercettare anticipatamente il numero maggiore possibile di atti di vendita riducendo l’aleatorietà della performance è possibile introdurre con successo un livello di programmazione commerciale territoriale che permetta di valorizzare al massimo l’esperienza dei gestori e la loro conoscenza della base clienti.

La pianificazione commerciale svolta direttamente sul territorio (condivisa con la direzione) da un lato permette di incrementare la qualità commerciale offerta ai clienti (mobilitando da principio le risorse commerciali della banca più specializzate per la vendita di quello specifico prodotto/servizio) dall’altro lato permette di alimentare i motori del CRM con un patrimonio informativo unico grazie al “data enrichment” svolto a livello locale.

Il coinvolgimento di Titolari di Filiale e Gestori della relazione è elemento chiave di successo e richiede la completa reingegnerizzazione del rapporto tra il Centro e la Rete. Per fare questo è necessario arrivare ad una completa standardizzazione delle regole di programmazione commerciale, per “guidare” la rete a programmare la propria azione commerciale anticipatamente in modo coerente con gli obiettivi di budget proposti dalla Direzione.

 Il coinvolgimento delle risorse di rete deve prevedere meccanismi di confronto con i gestori della relazione sulla programmazione commerciale top-down per convertire il massimo numero di relazioni spontanee in relazioni programmate: i gestori sono depositari del massimo livello di conoscenza sui clienti (soprattutto i gestori portafogliati), pertanto devono poter scartare delle richieste di contatto (se ritengono che non sia il momento giusto) e aggiungere ulteriori proposte di contatto (se ritengono che ci siano clienti potenzialmente interessati a qualche prodotto). 

Affinché l’orchestration sia efficace è infine indispensabile rifondare il dialogo sulle performance Centro e Rete attraverso la condivisione ex-ante di obiettivi di produttività e il confronto continuo su tali misure.

Il nuovo impianto deve essere supportato da strumenti che ricalchino precisamente il work-flow di pianificazione, vendita ed esitazione che viene disegnato da ciascuna banca. gli strumenti informatici devono quindi supportare in modo user friendly tutta l’operatività commerciale in filiale e permettere ai supervisori (strutture centrali o semi-centrali a seconda dell’articolazione territoriale della banca) di monitorare il processo commerciale in tutte le sue fasi critiche: la programmazione di inizio mese, l’execution commerciale, l’esitazione di contatti e appuntamenti, l’atto di vendita (…). 

L’evoluzione descritta è in grado di rappresentare un game changer in grado di incrementare la produttività commerciale sia grazie al nuovo framework di strumenti/processi sia grazie alla possibilità di collegare ai nuovi comportamenti dei gestori un “Data virtuous loop” che supporti l’evoluzione dei motori di targeting rendendoli più predittivi. La pianificazione commerciale a livello territoriale permette, infatti, di abbinare ad una lettura delle informazioni del cliente anche una ulteriore fonte informativa molto preziosa: ossia la “conoscenza” che il gestore ha del suo cliente. Le modalità operative per poter utilizzare questo tipo di input sono molto complesse in quanto legate alla mappatura di comportamenti dei gestori tipicamente non tracciabili. La chiave di volta è quella di creare dei “passaggi condivisi” nelle journey del gestore (ruolo chiave dei “new tools”) che permettano alla Business Intelligence centrale di comprendere il comportamento implicito nell’azione (per esempio creando momenti di “selezione” o “disselezione” dei clienti proposti dai motori di targeting, o momenti di selezione autonoma dei clienti).  

Il loop di data enrichment, alimentato dalle nuove logiche di programmazione commerciale, permetterà di gestire funzioni di targeting evolute in ottica Advanced Analytics che rappresenteranno un game changer in grado di incrementare significativamente la produttività commerciale.

 

 

 

[1] Fonte analisi Bain & Co

[2] Fonte analisi Bain & Co

[3] Fonte analisi Bain & Co

[4] Fonte analisi Bain & Co