Dall’innovazione all’impatto: dove si genera davvero il valore nel banking

Nel settore bancario la discussione sull'innovazione tecnologica ha superato datempo la fase della consapevolezza. Intelligenza artificiale, modernizzazione IT,governo del dato e resilienza operativa sono ormai elementi strutturali dell'agendastrategica. Il Rapporto ABI Lab - Scenario ICT Banking 2026 conferma che ladomanda non è più se investire, ma come trasformare l'investimento in capacitàoperativa stabile.

I numeri parlano chiaro. Per il 90% delle banche il budget ICT 2026 è stabile o inaumento rispetto al 2025; nel 48% dei casi l'incremento supera il 5%. Il settorecontinua quindi a sostenere con decisione la trasformazione, anche in un contesto diforte complessità regolatoria e operativa. La questione centrale diventa la capacità direndere questi investimenti produttivi nel tempo, senza indebolire l'equilibriocomplessivo del sistema bancario.

Anche sul fronte delle priorità di investimento emerge una fotografia di maturità.L'Intelligenza Artificiale è ormai mainstream: otto banche su dieci la collocano tra leprime dieci priorità per il 2026. Tuttavia, solo una banca su dieci la indica comeprima priorità assoluta. Più spesso, in cima alla graduatoria compaiono iniziative cheincidono direttamente sulla struttura dell'operatività: la modernizzazione dei corebanking system è al primo posto nel 25% dei casi, mentre il reengineering el'automazione dei processi lo sono nel 20%.

Dal nostro osservatorio, questo spostamento segnala un cambio di fase: latecnologia non è più il fattore differenziante in sé, lo diventa la capacità di renderlaoperativa in modo continuo, affidabile e governato. È qui che si gioca il passaggiodalla trasformazione progettuale alla trasformazione industriale.Questo spostamento è significativo. Indica che la tecnologia, da sola, non è piùpercepita come fattore discriminante. Il valore si misura nella capacità di metterla aterra, nei processi che sostengono ogni giorno il funzionamento della banca.Il nodo dell'esecuzione

Il Rapporto ABI Lab permette di leggere questo passaggio anche dal punto di vistaeconomico organizzativo. La spesa ICT continua a essere in larga parte assorbita dal funzionamento quotidiano della banca: i processi di Operations concentrano il41,1% della spesa IT complessiva, e la gestione e manutenzione dei sistemiesistenti pesa fino al 72% nelle Operations, restando prevalente anche nelle altrearee.

In questo contesto, l'innovazione non si inserisce in un sistema "vuoto", ma inun'infrastruttura che deve restare continua, affidabile e conforme mentre evolve. Èqui che emerge l'execution gap: l'attrito operativo generato da processi frammentati,legacy applicativi e controlli ridondanti rallenta la capacità di trasformare la visione inrisultati concreti.

Colmare questo gap significa intervenire su leve operative chiare: semplificare illandscape applicativo, riducendo duplicazioni ed eccezioni; orchestrare i processiendtoend, superando i silos tra IT, business e funzioni di controllo; rafforzare lagovernance del dato, assicurandone qualità e tracciabilità; e portare l'automazionenei processi core dove impatta realmente tempi decisionali e affidabilità.

Non a caso, accanto all'AI, le banche stanno indirizzando gli investimenti verso lecondizioni che ne consentono l'effettiva applicazione su scala. La gestione e lamitigazione del rischio cyber rientrano tra le prime dieci priorità per il 70% degliistituti, mentre il governo e la validazione dei dati sono indicati da oltre la metà delcampione come ambiti strategici. L'innovazione che genera valore è quella chesemplifica l'operatività senza ridurre il presidio e il controllo.

La stessa logica emerge con forza sul fronte del governo del dato. Nel biennio 20262027 l'84,2% delle banche dichiara un impegno alto o molto alto sulla Data Quality.La disponibilità di dati non è più sufficiente: ciò che conta è la loro tracciabilità,spiegabilità e affidabilità, soprattutto quando alimentano processi decisionaliautomatizzati.

Anche le scelte infrastrutturali confermano l'ingresso in una fase più industriale.Circa il 79% delle banche considera prioritaria la definizione di una strategia per ilcloud: il 68,4% l'ha già impostata e un ulteriore 10,5% prevede di farlo entro il 2026.Parallelamente, il 63,2% prevede l'aggiornamento delle policy e il 52,6% l'istituzionedi un Polo di Competenza dedicato. Il cloud non è più un progetto, ma una capacitàda governare nel tempo.

Quando queste condizioni non sono presidiate, l'impatto è evidente: soluzioni diintelligenza artificiale che restano confinate a casi d'uso isolati e non scalano,oppure inefficienze operative che si moltiplicano a causa del peso del legacy e dellaframmentazione dei processi.

Nel loro insieme, queste evidenze raccontano un settore che ha superato la fasedell'esplorazione ed è entrato in quella della responsabilità industriale. L'innovazionenon manca, ma deve diventare ordinaria, affidabile e ripetibile. La sfida dei prossimianni non sarà scegliere le tecnologie, ma costruire una capacità strutturale ditrasformazione, capace di portare l'innovazione nella quotidianità delle banchesenza destabilizzare il sistema.

È proprio in questo spazio, tra ambizione e operatività, che si colloca il contributo dichi accompagna le banche nella trasformazione. Abilitare l'esecuzione significalavorare su architetture, dati e processi in modo integrato, aiutando le organizzazionia portare l'innovazione nel quotidiano, mantenendo al tempo stesso livelli elevati dicontrollo, sicurezza e continuità operativa.

Il Rapporto ABI Lab indica una direzione chiara: il futuro del banking si giocasull'esecuzione. Ma oggi l'esecuzione non è più solo una necessità operativa: è una leva competitiva. È ciò che separa le banche che sperimentano da quelle che trasformano, e chedetermina la capacità di generare valore nel tempo.