Dall’innovazione all’impatto: dove si genera davvero il valore nel banking

Nel settore bancario la discussione sull'innovazione tecnologica ha superato da tempo la fase della consapevolezza. Intelligenza artificiale, modernizzazione IT, governo del dato e resilienza operativa sono ormai elementi strutturali dell'agenda  strategica. Il Rapporto ABI Lab - Scenario ICT Banking 2026 conferma che la domanda non è più se investire, ma come trasformare l'investimento in capacità operativa stabile.

I numeri parlano chiaro. Per il 90% delle banche il budget ICT 2026 è stabile o in aumento rispetto al 2025; nel 48% dei casi l'incremento supera il 5%. Il settore continua quindi a sostenere con decisione la trasformazione, anche in un contesto di forte complessità regolatoria e operativa. La questione centrale diventa la capacità di rendere questi investimenti produttivi nel tempo, senza indebolire l'equilibrio  complessivo del sistema bancario.

Anche sul fronte delle priorità di investimento emerge una fotografia di maturità. L'Intelligenza Artificiale è ormai mainstream: otto banche su dieci la collocano tra le prime dieci priorità per il 2026. Tuttavia, solo una banca su dieci la indica come prima priorità assoluta. Più spesso, in cima alla graduatoria compaiono iniziative che incidono direttamente sulla struttura dell'operatività: la modernizzazione dei core banking system è al primo posto nel 25% dei casi, mentre il reengineering e l'automazione dei processi lo sono nel 20%.

Dal nostro osservatorio, questo spostamento segnala un cambio di fase: la tecnologia non è più il fattore differenziante in sé, lo diventa la capacità di renderla operativa in modo continuo, affidabile e governato. È qui che si gioca il passaggio dalla trasformazione progettuale alla trasformazione industriale. Questo spostamento è significativo. Indica che la tecnologia, da sola, non è più percepita come fattore discriminante. Il valore si misura nella capacità di metterla a terra, nei processi che sostengono ogni giorno il funzionamento della banca.

Il Rapporto ABI Lab permette di leggere questo passaggio anche dal punto di vista economico organizzativo. La spesa ICT continua a essere in larga parte assorbita dal funzionamento quotidiano della banca: i processi di Operations concentrano il 41,1% della spesa IT complessiva, e la gestione e manutenzione dei sistemi esistenti pesa fino al 72% nelle Operations, restando prevalente anche nelle altre aree.

In questo contesto, l'innovazione non si inserisce in un sistema "vuoto", ma in un'infrastruttura che deve restare continua, affidabile e conforme mentre evolve. È qui che emerge l'execution gap: l'attrito operativo generato da processi frammentati, legacy applicativi e controlli ridondanti rallenta la capacità di trasformare la visione in risultati concreti.

Colmare questo gap significa intervenire su leve operative chiare: semplificare il landscape applicativo, riducendo duplicazioni ed eccezioni; orchestrare i processi endtoend, superando i silos tra IT, business e funzioni di controllo; rafforzare la governance del dato, assicurandone qualità e tracciabilità; e portare l'automazione nei processi core dove impatta realmente tempi decisionali e affidabilità.

Non a caso, accanto all'AI, le banche stanno indirizzando gli investimenti verso le condizioni che ne consentono l'effettiva applicazione su scala. La gestione e la mitigazione del rischio cyber rientrano tra le prime dieci priorità per il 70% degli istituti, mentre il governo e la validazione dei dati sono indicati da oltre la metà del campione come ambiti strategici. L'innovazione che genera valore è quella che semplifica l'operatività senza ridurre il presidio e il controllo.

La stessa logica emerge con forza sul fronte del governo del dato. Nel biennio 2026-2027 l'84,2% delle banche dichiara un impegno alto o molto alto sulla Data Quality. La disponibilità di dati non è più sufficiente: ciò che conta è la loro tracciabilità, spiegabilità e affidabilità, soprattutto quando alimentano processi decisionali automatizzati.

Anche le scelte infrastrutturali confermano l'ingresso in una fase più industriale. Circa il 79% delle banche considera prioritaria la definizione di una strategia per il cloud: il 68,4% l'ha già impostata e un ulteriore 10,5% prevede di farlo entro il 2026. Parallelamente, il 63,2% prevede l'aggiornamento delle policy e il 52,6% l'istituzione di un Polo di Competenza dedicato. Il cloud non è più un progetto, ma una capacità da governare nel tempo.

Quando queste condizioni non sono presidiate, l'impatto è evidente: soluzioni di intelligenza artificiale che restano confinate a casi d'uso isolati e non scalano, oppure inefficienze operative che si moltiplicano a causa del peso del legacy e della frammentazione dei processi.

Nel loro insieme, queste evidenze raccontano un settore che ha superato la fase dell'esplorazione ed è entrato in quella della responsabilità industriale. L'innovazione non manca, ma deve diventare ordinaria, affidabile e ripetibile. La sfida dei prossimi anni non sarà scegliere le tecnologie, ma costruire una capacità strutturale di trasformazione, capace di portare l'innovazione nella quotidianità delle banche senza destabilizzare il sistema.

È proprio in questo spazio, tra ambizione e operatività, che si colloca il contributo di chi accompagna le banche nella trasformazione. Abilitare l'esecuzione significa lavorare su architetture, dati e processi in modo integrato, aiutando le organizzazioni a portare l'innovazione nel quotidiano, mantenendo al tempo stesso livelli elevati di controllo, sicurezza e continuità operativa.

Il Rapporto ABI Lab indica una direzione chiara: il futuro del banking si gioca sull'esecuzione. Ma oggi l'esecuzione non è più solo una necessità operativa: è una leva competitiva. È ciò che separa le banche che sperimentano da quelle che trasformano, e che determina la capacità di generare valore nel tempo.