Transaction Banking, la ricetta McKinsey: sei leve per aumentare del 50% la redditività

Il transaction banking globale - che comprende trade finance, pagamenti wholesale e prodotti di liquidità come depositi e scoperti - vale oggi circa 1.300 miliardi di dollari di ricavi annui, quasi la metà dei ricavi complessivi del wholesale banking. È stato a lungo il "motore affidabile" del settore, sostenuto da tassi in crescita, digitalizzazione dei pagamenti e incremento degli scambi internazionali. Ma secondo l'analisi di McKinsey & Company, pubblicata nel report di settembre 2025, questa solidità sta lasciando spazio a un contesto instabile, caratterizzato da volatilità, nuove pressioni competitive e cambiamenti radicali nelle esigenze dei clienti.

Uno dei dati più sorprendenti evidenziati dalla ricerca riguarda la fedeltà delle imprese alle banche di riferimento. Fino a un quinto delle aziende, infatti, cambia ogni anno il proprio partner primario per i depositi operativi. Un segnale chiaro che anche le relazioni considerate più "sticky" non sono più garantite e che i corporate treasurers stanno iniziando a valutare i provider con gli stessi criteri con cui giudicano le app nella vita privata: semplicità, immediatezza e qualità dell'esperienza digitale.

Non sorprende quindi che, dopo il prezzo, il fattore più determinante nella scelta di un nuovo provider sia proprio l'esperienza utente. La tolleranza verso iter complessi di onboarding, aperture di conto lente, integrazioni API macchinose e servizi sotto le attese è ai minimi storici.

Il report individua quattro forze principali che stanno rimodellando il transaction banking globale. Due sono di natura macro: i tassi di interesse in calo, che rischiano di erodere le marginalità, e la crescente incertezza geopolitica, che impatta catene del valore e regolamentazioni. Le altre due sono strutturali: l'evoluzione delle aspettative dei clienti e la pressione competitiva, proveniente non solo dalle banche tradizionali, ma anche da fintech, software provider e dal crescente ruolo del private credit.

A queste si aggiunge l'AI generativa e agentica, che sta già modificando le modalità con cui le banche servono i clienti, accelerando processi e ridefinendo le logiche competitive.

Il settore sta vivendo una fase di concorrenza sempre più serrata. I grandi gruppi bancari globali investono miliardi nella modernizzazione delle piattaforme, mentre nuovi player - dalle fintech ai fornitori di software SaaS - si posizionano sempre più vicino ai clienti corporate, proponendo soluzioni multi-banca, agnostiche e spesso più intuitive. Al tempo stesso, i giganti dei pagamenti digitali come Stripe o Airwallex stanno spostando l'offerta verso segmenti corporate, proponendo pricing aggressivi e capacità innovative, come pagamenti globali real time.

A minacciare ulteriormente l'equilibrio del settore vi sono i tokenized deposits e le stablecoin, che potrebbero offrire alternative veloci, trasparenti ed economiche ai sistemi tradizionali di pagamento transfrontaliero, con impatti rilevanti sulle marginalità delle banche.

Un altro fenomeno che ridefinisce il panorama è l'ascesa del private credit, ormai un mercato da oltre 2.000 miliardi di dollari di asset gestiti. Se inizialmente focalizzato sul direct lending, oggi si spinge sempre più dentro le aree del transaction banking, come il working capital e il supply chain finance. Le banche, spesso, diventano originator per poi distribuire il rischio a fondi non bancari, attraverso cartolarizzazioni o asset sales. È un cambiamento che rischia di spostare quote significative di mercato lontano dagli operatori tradizionali.

Nonostante queste pressioni, McKinsey individua sei leve strategiche che possono consentire di aumentare la redditività del transaction banking fino al 50% (al netto degli effetti dei tassi) e che unite a un uso esteso dell'AI generativa e agentica possono trasformare radicalmente i modelli operativi delle banche.

La prima leva è quella più vicina al cliente. In un contesto dove il prezzo resta importante, a fare davvero la differenza è la qualità dell'esperienza digitale e di relazione. Onboarding immediato, portali intuitivi, API facili da integrare e assistenza proattiva sono ormai condizioni imprescindibili. Una customer experience ripensata end-to-end può generare, secondo McKinsey, fino al 20% di miglioramento della redditività, riducendo anche i costi operativi grazie a processi digitali più fluidi.

Ogni settore ha dinamiche di cassa e bisogni finanziari specifici. L'adozione di un approccio industry-based, con prodotti e team dedicati, consente alle banche di passare da fornitori transazionali a veri partner strategici. Nel real estate, ad esempio, le soluzioni digital escrow e i dashboard di cassa avanzati possono fare la differenza. Nel retail, invece, sono cruciali collezioni integrate multicurrency e virtual account. Secondo McKinsey, questa strategia può portare un extra del 5-10% di margini.

Se in passato le banche hanno visto le fintech come concorrenti dirette, oggi la chiave è costruire partnership. Le fintech portano velocità di sviluppo e innovazione continua, le banche mettono sul tavolo la forza della distribuzione e la compliance. Il risultato, se ben disegnato, è una crescita del 3-5% della redditività, con time-to-market ridotti e servizi sempre aggiornati. Non a caso, anche i grandi gruppi globali come HSBC e Citi sono tra i più attivi in questo campo.

La quarta leva è organizzativa. Molte banche hanno ancora front office poco strutturati, con relationship manager generalisti e scarso coordinamento con gli specialisti di transaction banking. Creare un motore commerciale integrato e disciplinato, supportato da analytics, incentivi corretti e routine di monitoraggio, può spostare la redditività del 10-20%. Qui l'AI può giocare un ruolo chiave, grazie a lead generation automatizzata e CRM conversazionali più intelligenti.

Il pricing resta un'arma competitiva potente, ma molte banche lo gestiscono ancora in modo standardizzato. McKinsey suggerisce di passare a modelli dinamici e personalizzati, che tengano conto dell'elasticità del cliente e offrano pacchetti trasparenti con incentivi legati ai comportamenti desiderati. Programmi strutturati di pricing possono generare un impatto positivo del 5-10% sulla redditività.

Infine, la sesta leva riguarda il modello di servizio. Consolidare team frammentati, aumentare il livello di straight-through-processing, potenziare il self-service digitale e utilizzare squad agili di supporto consente di ridurre i costi operativi fino al 10%, migliorando allo stesso tempo la qualità percepita dal cliente. I primi casi di applicazione estesa dell'AI in quest'area mostrano incrementi di produttività superiori al 50%.

L'intelligenza artificiale non è una leva a sé, ma attraversa tutte le sei dimensioni. Dalla generazione di insight commerciali alla personalizzazione dell'offerta, dalla semplificazione del pricing al supporto conversazionale, fino all'automazione di processi complessi come l'onboarding, l'AI si propone come vero "moltiplicatore di valore" per le banche.

Il report di McKinsey lancia un messaggio chiaro: non basta più migliorare in modo incrementale. Con volatilità geopolitica, nuovi competitor e clienti meno fedeli, il transaction banking è arrivato a un punto di svolta. Le banche che agiranno con decisione ora potranno conquistare margini, clienti e rilevanza. Chi resterà indietro rischia invece di vedere ridursi drasticamente la propria quota di valore in un settore da sempre considerato "core" per il wholesale banking.