Andrea Ghizzoni: «Vi spiego perché la Cina non è una minaccia»

«Noi siamo Internet». Non è un Re Sole in salsa tecnologica a parlare («Lo Stato sono io…»), ma un manager italiano, 38 anni, studi alla Bocconi e attività di consulenza alle spalle, che oggi è direttore per l’Europa di Tencent International Business Group, azienda in cui è entrato nel 2014. Andrea Ghizzoni è stato uno dei primi manager occidentali a mettere piede nel mondo del digital cinese e a farlo da un palcoscenico privilegiato. Tencent, nata nel 1998, è una conglomerata a forte spinta tecnologica, una delle più grandi Internet & Technology company al mondo. Con una capitalizzazione di 500 miliardi di dollari, è il terzo colosso Ict mondiale dietro a Google e Amazon. Tra i tanti business presenti in questa galassia, ci sono l’applicativo di messaggistica istantanea Tencent QQ, la piattaforma WeChat e uno dei più grandi portali web in Cina, QQ.com. Complessivamente, i suoi servizi in Cina sono utilizzati quotidianamente da oltre 700 milioni di persone. Per quasi un miliardo di persone, Tencent – come dice Ghizzoni – «è» Internet. Perché, anziché lo “spezzatino” di canali che caratterizza il web occidentale, le web tech cinesi (Tencent, così come il suo primo competitor, il gruppo Alibaba) propongono su un’unica piattaforma strumenti di accesso alla rete, chat, social network, e-commerce, streaming musicale, gaming, servizi che vanno dal car sharing al booking alberghiero, ai pagamenti ovviamente. Un unico ecosistema che raggruppa tutte le possibili esperienze digitali dell’utente. Di un miliardo di utenti. Qualcosa che, in Occidente, si fatica a comprendere.

Lo strabismo attuale è già un passo avanti. Fino a 2-3 anni fa era cecità assoluta. Prima di entrare in Tencent ho lavorato per tanti anni in consulenza, con focus sul mondo telecom e tecnologie: mi colpisce pensare che – nemmeno in quell’ambito - si avesse coscienza di quello che stava capitando a Est.

In meno di dieci anni il mondo asiatico e cinese ha vissuto un’accelerazione impressionante e questo perché i modelli di consumo sono più avanzati: il consumatore cinese è in primis un consumatore digitale. Nel momento in cui l’innovazione smette di essere un test di laboratorio e diventa il modo attraverso il quale le persone vivono e consumano, tutto accelera a un altro livello.

Il primo fattore è demografico: in Cina la popolazione è mediamente più giovane rispetto alle società occidentali, per cui l’adozione di modelli di vita digitale è più spinta. Secondo, c’è una diversa distribuzione della ricchezza. La “one child policy” applicata per decenni ha fatto sì che il modello di distribuzione del patrimonio familiare andasse verso la concentrazione delle risorse. Quindi, ci sono tanti giovani, agiati, in un contesto di economia in crescita, e con stipendi medio-alti: una platea di consumatori perfetti. Altro elemento: la scala del mercato, che per chi fa innovazione digitale è fondamentale. Inventare una nuova applicazione ha lo stesso costo, negli Usa come in Cina. Negli Usa, però, “ammortizzo” i costi su 300 milioni di persone, in Cina su 1,2 miliardi. Ultimo fattore: la Cina è un mercato protetto e ciò ti consente di poter sperimentare modelli di business nuovi, con rischi minori.

I cinesi vivono vite più digitali rispetto agli occidentali. Usano le tecnologie per vivere, non per svagarsi. In Occidente Internet è percepito come un canale di comunicazione, per cui si basa su un modello di business fatto di profilazione utenti, arricchimento di dati, vendita di spazi media. Se guardiamo la composizione del fatturato di tutti gli “Internet giant” occidentali, tutti campano di advertising, con modelli più o meno eleganti. Invece se, come in Cina, ho persone che vivono usando strumenti digitali, la comunicazione diventa un pezzettino del tutto, e il mio obiettivo industriale è rendere più digitale possibile la vita delle persone, dare alle persone occasioni d’uso online che siano utili. Qualunque cosa sia digitalizzabile, diventa il mio core business. Uno dei Kpi di WeChat non è «quante ore le persone stanno sulla nostra piattaforma ogni giorno”, ma “quante cose possono fare su WeChat nella minore unità di tempo possibile”. WeChat deve essere utile, deve servire a fare cose quotidiane: noleggiare una bici, chiamare un taxi, pagare un caffè. Questo approccio cambia il modello di business: non vendo dati profilati, ma cerco di mettere nel wallet dei miei utenti più occasioni d’uso possibile, portando sulla mia piattaforma prodotti miei oppure di terze parti, specializzate in questi servizi, lasciando a loro i dati degli utenti. Perché non mi interessano più.

È difficilmente esportabile. Da un lato, hai un grande ostacolo operativo: devi portare un ecosistema intero di servizi in un ambiente nuovo, il che richiede un effort eccessivo, rispetto ai vantaggi che può generare. Secondo, c’è un rischio lato utenti: la user experience non è un qualcosa di adattabile da cultura a cultura. Negli utenti c’è in genere una resistenza forte al cambiamento rispetto alle piattaforme abituali, nelle quali hanno già riversato una mole importante di contenuti e di modi d’uso. È difficile pensare che gli utenti occidentali di punto in bianco abbandonino Facebook per passare a un nuovo social network asiatico. È più facile che i grandi player del mercato occidentale introducano nel loro modello di business un pezzettino di “modello cinese”. Facebook, per esempio, con alcune funzionalità che sta portando su Messenger, lo sta facendo.

Perché le tech occidentali faticano – culturalmente - a comprenderlo. Se hai vissuto tutta la tua vita facendo il 95% dei tuoi ricavi con l’advertising, non pensi di poter sviluppare un modello dove la pubblicità pesa solo per il 15%. Perdi le tue sicurezze e quindi non rischi. Uno dei punti di forza di WeChat è non essere cresciuta con il “mito” dell’algoritmo, che in Occidente invece è tutto. Quando un brand apre un proprio account su WeChat, e acquisisce follower, può inviare a questi follower messaggi broadcast, non c’è un algoritmo che filtra o indirizza. Dare ai brand un canale diretto di comunicazione con i propri follower di fatto, per la piattaforma, abbatte le revenue da advertising. Però si dà una forza di penetrazione totale ai brand. È una scelta di modello.

Sì, ma con un posizionamento molto diverso rispetto ai tradizionali marketplace, come Alibaba per esempio. Se facciamo un parallelo con l’Occidente, per rendere l’idea, diciamo che se Alibaba è Amazon, noi siamo tutto il resto di Internet. Per un brand occidentale, andare su WeChat per fare business in Cina, o con i consumatori cinesi in giro per il mondo, significa essere su una piattaforma che ti offre contemporaneamente il sito web, un e-commerce proprietario, una pagina social, un instant messaging, una app. È potenzialmente più potente rispetto a una “semplice” presenza su un marketplace, ma richiede anche un approccio di business molto più articolato ed evoluto. Noi non “vendiamo”: il brand ha un proprio canale diretto, che gestisce come vuole. Ma ciò richiede una cultura evoluta nell’approccio.

Quando qualche anno fa abbiamo iniziato a operare, ci siamo resi conto che un contesto così diverso e con un potenziale così alto era totalmente ignoto agli headquarter dei brand occidentali. Il direttore generale di una Maison, per esempio un brand della moda, che genera il 60% del proprio fatturato con clientela cinese – in Cina o cinesi che acquistano all’estero - governa la comunicazione e il marketing che passano da Facebook, da Instagram, ecc., ma non ha nessuna idea di che cosa sia WeChat, quindi non ha visibilità sul percorso dell’esperienza di acquisto del 60% della sua clientela. È un’altra delle cecità – tornando a quel che dicevamo all’inizio – che dovrebbero far scattare un campanello d’allarme.

In Europa facciamo direttamente attività di education, aiutando a colmare il gap culturale che c’è lato cliente. Secondo, abbiamo creato una rete di partner europei che siano in grado di strutturare per le aziende occidentali una strategia su WeChat, senza che un’azienda europea per poter “essere” su WeChat debba rivolgersi a un’agenzia cinese. In Italia, per esempio, lavoriamo con l’agenzia Retex che, attraverso una unit dedicata creata tre anni fa, serve oggi circa cento brand italiani coprendo tutta la gamma di funzionalità WeChat e Tencent.

Quello dei digital payment è un tema caldissimo in Occidente: ci sono tante realtà interessanti, start-up ma anche banche e circuiti di pagamento che stanno sviluppando sistemi innovativi. Il punto però, secondo me, è che tutti hanno affrontato questo tema dalla prospettiva tecnologica, quando in realtà – dal punto di vista della tecnica – i digital payment non necessitano di strumenti estremamenti evoluti. WeChat Pay e Alipay, per esempio, sono basati sulla scansione di un QR code: la tecnologia più basica e meno sexy del mondo. Però funziona. L’errore del sistema occidentale, a mio parere, è aver concentrato l’attenzione più sullo sviluppo delle tecnologie, che sullo strutturare un ecosistema completo che promuova le occasioni d’uso. Perché in Cina, nell’arco di tre anni, il mobile payment è diventato “il” sistema di pagamento? Perché fondamentalmente le aziende che l’hanno reso disponibile sono quelle che avevano già sulla propria applicazione centinaia di milioni di cinesi che la usavano tutti i giorni per fare qualsiasi cosa. È stato naturale che la usassero anche per pagare, chiudendo il cerchio della customer journey dell’utente, iniziato - nel nostro caso - con WeChat e concluso con WeChat Pay, senza troppi passaggi macchinosi. Secondo elemento, WeChat è cresciuto esponenzialmente anche perché gli esercenti hanno capito che è un importante strumento di marketing al loro servizio. I negozi, via WeChat, possono comunicare direttamente con i propri clienti, fare campagne di scontistica, gestire loyalty card, ecc. Il pagamento stesso diventa una leva di marketing locale. È un sistema estremamente comodo per il consumatore, ed efficace per l’esercente. In Italia, così come negli altri Paesi europei, le banche, i circuiti di pagamento, le Fintech hanno fatto e stanno facendo cose egregie nell’ambito dei mobile payment: strumenti evoluti, molto più evoluti tecnicamente rispetto agli strumenti cinesi. Però, lato utente, il sistema di pagamento digitale continua a essere percepito come “una cosa in più”, qualcosa che non è inserito in maniera armonica e organica nella customer journey. Devo “ricordarmi” di usare lo smartphone per pagare, non lo do per scontato. Qui sta – oggi – la differenza rispetto all’utente cinese. In Cina l’e-payment è una commodity, in Occidente è ancora un “tassello” che si aggiunge al percorso di acquisto. Per questo tutti gli attori del settore devono spostare il focus dalle questioni tecnologiche a una diffusione “alta” della cultura d’uso del digitale.