Wealth Management, due anni decisivi per le banche

«Quello degli Affluent, ovveroclienti con ricchezza presso le proprie banche tra 50-100mila euro e fino a 500mila-1 milione di euro e non servite da un modello di Private Bankingè e sarà sempre piùun segmento di clientela chiave per le istituzioni finanziarie in quanto rappresenta un segmento “capital light” che genera una marginalità interessante sulle masse e una quota molto rilevante della redditività delle banche». Traccia subito un perimetro netto di ragionamento Daniele Funaro, Partner di Bain & Company e tra i protagonisti della Sessione plenaria di apertura del prossimo Wealth Management Forum promosso dall’Abi (il 25 novembre, iscriviti qui gratuitamente), portando la sua lente di analisi su un target specifico di clientela, e di esigenze, per rispondere alle quali le banche italiane sono chiamate a definire nuove strategie di business. Le riflessioni di Funaro si basano su uno studio elaborato da Bain & Company sul segmento Affluent che ha visto la partecipazione dei principali attori di mercato, dal titolo Affluent Wealth Management –“Last Call per le Banche”, che verrà presentato in occasione del Forum.

Ci troviamo in uno scenario caratterizzato da tassi bassi, se pur con prospettiva di rialzo, e con un’inflazione che potrebbe aumentare. A questo, si aggiungono un eccesso di liquidità depositata presso gli Istituti, che ha raggiungo cifre record durante gli ultimi due anni di pandemia, e un aumento della complessità regolamentare e dei relativi costi. Il momento, insomma, per ragionare su una nuova visione del Wealth Management è adesso. Tutti questi elementi evidenziano infatti l’opportunità per le banche di operare per convertire questa liquidità a beneficio non solo degli investitori, ma del sistema Paese. Gli italiani sono tradizionalmente un popolo di grandi risparmiatori, ma non è mai stato un popolo di grandi investitori. Oltre al cambiamento operativo, è anche una “last call” ad avviare un vero e proprio cambiamento culturale nell’approccio alla gestione del risparmio.

I prossimi due anni, rispetto a questo segmento, sono determinanti. Le banche sono mosse da due urgenze, da un lato proteggersi da possibili erosioni delle loro quote di mercato, dall’altro non farsi trovare impreparate dal possibile ingresso nel mercato di newcomer. Si tratta, per ora, di una competizione che si gioca nel mercato interno, e tra banche incumbent, basate su modelli di consulenza ancora molto tradizionali. Per le banche si tratta di una sfida al cambiamento, l’ennesima. Per coglierla ci vuole focalizzazione verso questo segmento e consapevolezza della necessità di dotare le strutture di business di supporti adeguati e leve di intervento. Se indirizzata correttamente, questa sfida può consentire una consistente e rilevante opportunità di crescita e aumento della redditività.

Per gli Affluent la gestione dei propri risparmi è il tema centrale e un tema molto sensibile all’interno del rapporto banca-cliente. Un rapporto rispetto al quale la componente umana – la relazione diretta con il proprio gestore - è ancora determinante, ma deve essere supportata da opportunità di approccio e di fruizione siano più digitali e smart possibile: videocall o videochat per confrontarsi con il gestore, accesso e visualizzazione del proprio portafoglio con un click… Il cliente cerca insomma sempre di più un’esperienza ibrida fisica-digitale e per la parte digitale in una logica che possiamo definire “Amazon experience”.Non si parte da zero: sono già in corso di evoluzione e attivazione delle soluzioni più evolute a supporto del banker, come per esempio i sistemi Robo-4-Advisory, per aumentare la qualità della consulenza erogata, ma si tratta di soluzioni che ancora devono essere innestate appieno nei processi di business.

Esistono diversi modelli industriali sul mercato, che stanno portando differenti risultati, ma il “case for change” rappresenta per tutti gli attori una forte opportunità di evoluzione sulle dimensioni chiave industriali. Si tratta di un’evoluzione che tocca più aspetti, a partire dalla segmentazione della clientela, considerando che oggi la capacità di lettura dei bisogni del cliente rispetto anche all’arco completo del suo ciclo di vita è ancora parziale, ma anche della value proposition, che oggi è ancora molto focalizzata su una logica di “vendita di prodotti” rispetto a una di “fornitura di servizio” e a un approccio di consulenza e advisory olistica. Bisogna poi ragionare sul modello distributivo: l’attuale cost to serve del segmento da parte degli istituti non è coerente con il reale valore che il cliente può generale, è ancora troppo elevato, così come i modelli distributivi sono ancora ad elevata intensità fisica e a medio bassa qualità/intensità di contatto con la clientela.