Il futuro della compliance per la banca di domani

La funzione compliance ha assunto un ruolo sempre più importante nelle banche, complici l'intensa attività di regolamentazione che ha investito il settore finanziario negli ultimi anni e quella di enforcement da parte delle Autorità di vigilanza sulla capacità delle banche di gestire adeguatamente i rischi, inclusi quelli di non conformità alle norme.

Dal 2009 al 2014 si calcola che le banche americane ed europee abbiano contabilizzato oneri per sanzioni comminate dalle Autorità e risarcimenti alla clientela per un importo di circa 220 miliardi di dollari (vedi figura 1). Si tratta di cifre significative che non comprendono le ricadute derivanti da danni reputazionali che alcune condotte spesso si portano dietro.

Non sorprende quindi che le banche abbiano progressivamente rafforzato i presidi sulla gestione del rischio di non conformità alle norme, elevandone gli standard qualitativi, aumentando nel tempo il numero di risorse impegnate in attività di controllo, decidendo anche in alcuni casi di uscire da alcuni business più rischiosi o in cui il ritorno degli investimenti non risultava proporzionale ai costi della compliance.

La recente survey di Accenture The Future of Compliance, che raccoglie i contributi di 150 compliance officer di primari gruppi finanziari a livello internazionale, evidenzia come una quota non trascurabile degli utili annuali, tra l’1 e il 5%, venga ormai destinata a investimenti per compliance risk management (vedi figura 2). Nel panorama europeo e in quello italiano in particolare, la funzione di compliance ha raggiunto oggi un buon livello di maturità. La funzione ha consolidato una posizione di stretta vicinanza al top management (nelle banche di maggiori dimensioni 4 compliance officer su 5 hanno un riporto diretto al Board o al Ceo) e viene sistematicamente coinvolta nei principali processi decisionali (lancio nuovi prodotti e servizi, ingresso in nuovi segmenti di attività …).

In base alla survey, la sfida oggi è quella di riuscire ad accompagnare adeguatamente il percorso di trasformazione digitale che sta ridefinendo molti aspetti dell’industria finanziaria e che impatta di conseguenza anche sulla funzione di compliance delle banche.

Di seguito analizziamo i fattori che guideranno verosimilmente la prossima ondata di investimenti della funzione (vedi figura 3). Un primo tema riguarda la capacità di presidio dei modelli di business emergenti: il modello di business delle banche infatti, complice anche le nuove frontiere aperte dalla tecnologia digitale, sta evolvendo sempre più in una logica di “ecosistema” in cui la banca entra in relazione con diversi partner, anche non bancari, per sviluppare il proprio business (si pensi ad esempio a tutta l’area dei servizi di pagamento). Questo impatta inevitabilmente anche sulla funzione compliance che dovrà dotarsi di competenze nuove ed evolvere in modo coerente i propri presidi: sarà ad esempio necessario disporre di conoscenze anche su normative non strettamente bancarie e avere un maggiore presidio su tematiche di protezione dei dati personali e di cyber security.

Un secondo tema riguarda la gestione del rischio reputazionale, fino ad oggi considerato quasi sempre un rischio secondario. La grande diffusione dei social media, infatti, impone oggi una maggiore attenzione a tutti i momenti di interazione con il cliente al fine di evitare possibili danni reputazionali connessi a pratiche commerciali scorrette e/o a fenomeni di mis-selling (reali o anche solo percepiti) che la rete inevitabilmente tenderà ad amplificare. La funzione compliance sarà chiamata a svolgere una più capillare attività di controllo sulle modalità di commercializzazione dei prodotti/servizi, sia sui canali fisici che su quelli virtuali, ricorrendo anche a pratiche come quella del Mistery Shopping fino a qualche anno fa appannaggio esclusivo del marketing. Miglioramenti dovranno essere apportati anche nei processi di gestione dei reclami al fine di riuscire a fornire ai clienti risposte esaurienti e tempestive. Infine, in chiave preventiva, sarà importante anche la capacità di intercettazione sui social di opinioni potenzialmente negative al fine di gestirle proattivamente. Alcuni player internazionali si sono dotati ad esempio di presidi specifici sul mondo social che sono in stretto contatto anche con la funzione compliance per gli aspetti di competenza.

Un terzo fattore è la capacità di analisi dei fenomeni di rischio e poi il passaggio da un approccio backward looking (guardo cosa avvenuto in passato e cerco di allineare i miei processi alle aree di miglioramento riscontrate) a un approccio forward looking (cerco di capire in anticipo i nuovi rischi da gestire e mi organizzo per tempo). Sul primo fronte, la capacità di elaborare grandi quantità di dati, anche attraverso il ricorso a tecniche di analytics, rappresenta sempre di più un fattore critico di successo nell’attività di controllo dei rischi, inclusi quelli di non conformità alle norme. Questo richiederà verosimilmente l’investimento in nuova strumentazione IT, più potente e in grado di sfruttare le potenzialità offerte dai big data.

Sul fronte dell’approccio prospettico, invece, così come già avviene per altre funzioni di controllo aziendali, si richiederà sempre di più anche alla compliance di avere un approccio forward looking, capace di indirizzare in modo ancor più efficace le scelte di business sotto il profilo del rischio di non conformità. Modelli quantitativi mutuati dal mondo del Risk Management dovranno soppiantare approcci alla valutazione del rischio di natura quasi sempre qualitativa e basati su autovalutazioni fatte direttamente dalla funzione di compliance. Possibili sinergie potranno essere trovate qui con le attività di definizione del Risk Appetite Framework sul rischio operativo che obbligano per certi versi la banca a ragionare già in ottica prospettica anche su temi che comprendono eventi di non conformità.

Un quarto tema riguarda la gestione di modelli alternativi di sourcing, anche questi abilitati dalle nuove tecnologie digitali e spinti da crescenti esigenze di risparmio sui costi. Soprattutto nei Paesi anglosassoni, si sta assistendo alla sempre più frequente creazione di shared services esterni anche su attività di compliance che presentano minor valore aggiunto, sono ripetitive e standardizzabili e su cui sono conseguibili importanti economie di scala e di specializzazione. Rientrano in questo ambito, ad esempio:

Su queste operazioni la funzione compliance potrà contribuire nel trovare il giusto equilibrio tra rischi connessi alla perdita di controllo diretto su parti di processo correlate ad adempimenti normativi e risparmi conseguibili dalla banca nella gestione delle operations. Saranno inoltre fondamentali capacità manageriali e di organizzazione del lavoro al fine di riuscire a integrare al meglio tutte le componenti interne ed esterne del nuovo processo di compliance.

Negli ultimi anni la funzione compliance ha assunto un ruolo sempre più importante in banca. Molti investimenti sono stati fatti per adeguare le risorse e i processi della funzione alle nuove esigenze di presidio richieste dall’intensa attività di regolamentazione e per diffondere a tutti i livelli una migliore cultura della conformità alle regole. La sfida per i prossimi anni è quella di riuscire ad accompagnare adeguatamente il percorso di trasformazione digitale che molte banche hanno già intrapreso sia per rispondere in maniera più efficace alle richieste dei propri clienti (go digital) che per migliorare l’efficienza dei propri processi interni (be digital). Seguendo le direttrici di evoluzione evidenziate dalla nostra survey la funzione compliance potrà dare un suo contributo di valore alla trasformazione digitale della banca, mantenendo sotto controllo i rischi di non conformità e traendo essa stessa benefici grazie alle potenzialità delle nuove tecnologie.

(Tommaso Petrillo, Managing Director - Accenture Consulting)