Idee in rete

È operativo ormai da qualche mese in UniCredit Group, dopo un periodo pilota condotto nel corso del 2010, OneNet un nuovo strumento di social networking interno, nato con le logiche del mondo 2.0. Lo strumento ha l'obiettivo di portare a condividere esperienze e proposte tra i colleghi di una realtà che sappiamo molto diversificata, sia in termini di presenza multiculturale sia anche in termini generazionali. Non si tratta però di uno strumento dedicato solo al settore IT, ma vuole essere pervasivo a tutti i livelli e in tutte le aree della banca, così come il suo obiettivo non è solo creare una corporate identity o uniformare i linguaggi, i modelli e le logiche di business. Le ambizioni sono molto più elevate: ce le ha spiegate , executive vice president e responsabile della business unit Group Operations & ICT Factories di UniCredit, che abbiamo incontrato al Forum ABILab di Milano.

Ne abbiamo tanti in tutte e due i casi, ma quello che posso dire in generale è che OneNet ha lo scopo di preparare le persone a vivere in un ambiente di business sempre più dinamico e proiettato al cambiamento. Un cambiamento continuo e che subisce accelerazioni o modifiche di rotta repentine non decise dalla banca di cui ci rendiamo conto già adesso. Si pensi per esempio alle operazioni allo sportello che da diverso tempo, e sempre di più in futuro, sono influenzate da quello che avviene attraverso i contatti che i clienti hanno con il mondo online, ma anche con gli ATM intelligenti oggi utilizzati non solo per prelevare o depositare contante. Non possiamo pensare che questo nuovo modo di interagire dei clienti non possa influenzare tutto il resto e che debba rimanere inascoltato: dobbiamo invece essere consapevoli del fatto che genera anche una domanda di miglioramento. La banca deve essere pronta a riconoscere e recepire il cambiamento per trasformare il suo modo di agire con rapidità e pervasività... Il cambiamento bisogna praticarlo sul serio e non solo a parole.

Significa affrontare sfide che oggi possono sembrare anche impossibili, ma che ritengo invece necessarie. Per esempio: oggi la nascita di nuove idee, soprattutto da coloro che stanno sul campo, si perdono nei processi autorizzativi e gerarchici. In tutti i Paesi sono presenti competenze di alta eccellenza in tutti i settori, ma se non si crea un giusto ambiente per la loro condivisione il rischio è riprodurre le vecchie logiche organizzative a “silos”, mentre la collaborazione rimane confinata più come auspicio nei livelli alti che messa in pratica in modo pervasivo in tutta la banca.

Dobbiamo portare i nostri clienti interni a tutti i livelli a raccogliere la sfida dell'innovazione e per fare questo il concetto di cambiamento deve essere percepito nella sua urgenza e nella sua concretezza come fondamentale. Inoltre in un modello decentralizzato come quello di UniCredit, le informazioni, il project management e le relazioni lavorative tra manager e colleghi richiedono strumenti che rafforzino questi legami. Cercavamo quindi qualcosa che ci preparasse a connettere tutti i nostri colleghi, perchè crediamo che la dinamica della creazione di nuove idee e conoscenze deve passare da una struttura verticale a una orizzontale.

Direi che sarebbe stato sicuramente più difficile e forse sarebbe rimasto solo un esercizio accademico. Il modello 2.0 ci permette di raccogliere le proposte in modo semplificato incoraggiando la creatività a qualsiasi livello, condividere la conoscenza e lo spirito innovativo, dare un format che permette ai colleghi di conversare alla pari e interagire in modo immediato e semplice, diffondere esperienze, progetti, attività e abilità tra le persone. Non ultimo metto in evidenza anche il fatto che con OneNet ci prefiggiamo di facilitare l'identificazione dei talenti e delle best practice.

Abbiamo iniziato gradualmente a rilasciare una versione di OneNet indirizzata oggi a un'utenza potenziale di 14.000 colleghi, età media 46 anni. Di questi già oltre il 58% sono entrati nel social network con un tasso di ritorno vicino all'80%.

I blog sono fondamentali e bisogna attivarli a tutti i livelli, anch'io ne ho uno, nel quale comunico liberamente con oltre 600 colleghi, 500 sono blogger spontanei cioè che hanno creato un loro blog spontaneamente mentre il mio è visibile a tutti gli iscritti. Ma l'elemento caratterizzante sono le community. Una community online traccia e rende più solidi i legami tra le persone che hanno interessi di lavoro condivisi, oltre che crearne di nuovi. Tutte le community vanno però seguite e indirizzate in modo specifico.

Sono 31, ma il numero è in continuo aggiornamento. Abbiamo però due tipi di community: la prima è di tipo collaborativo focalizzate su business e processi, la seconda è invece pensata per coinvolgere le persone e quindi facilitano il dialogo, lo scambio di opinioni e le tipiche attività di un social network. A queste caratteristiche generali si richiamano tutte le community che abbiamo creato nei diversi settori di interesse dei colleghi, ovvero: operations dove ne sono state attivate 17, ICT con 11 community e HR con 3. Ogni community è governata da un community owner che ha il mandato di stimolare il confronto e ricercare contenuti ad hoc, e grazie a dei KPI specifici, creati con metriche studiate dalle community, viene compiuta una valutazione qualitativa e quantitativa delle sue attività.

In particolare da una attività di crouwd-sourcing, idea generation, lanciata a settembre 2010 abbiamo ricavato ben 1.400 suggerimenti su attività da migliorare. Di queste ne abbiamo ritenute valide 63 e ora stiamo lavorando allo sviluppo dei primi venti progetti ritenuti prioritari.

A supporto della diffusione di una nuova cultura collaborativa la business unit si è dotata di un centro di competenza dedicato che migliora la comprensione dello strumento, ne agevola l’adozione all’interno di mondi diversi adattando la proposta alle esigenze degli utenti.